Klassische Budgetierung, Better Budgeting oder Beyond Budgeting?

Diplomarbeit von Josef Mathias

Einleitung:

Die Budgetierung gehört zu den wichtigsten Steuerungs- und Koordinationsinstrumenten von Organisationen. Aktuell wird die traditionelle Budgetierung jedoch zunehmend kritisiert. Die Planung dauert zu lange, kostet zu viel an Ressourcen und bringt nur wenig zufrieden stellende Ergebnisse. Neben der klassischen Budgetierung haben sich zwei andere Entwicklungsrichtungen, nämlich Better Budgeting und Beyond Budgeting herauskristallisiert. Better Budgeting umfasst eine Vielzahl von Lösungskonzepten, deren Ziel es ist, durch eine Marktorientierung und Entfeinerung der Budgets diese flexibler und weniger aufwändig zu gestalten. Beim Ansatz des Beyond Budgeting wird vollkommen auf Budgets verzichtet, statt dessen wird ein neues Managementkonzept mit 12 Prinzipien eingesetzt.

Die Diplomarbeit gliedert sich in folgende Kapitel: Zunächst werden einige Begriffe definiert, dann wird die klassische Budgetierung und ihre Funktionen erläutert. Im nächsten Abschnitt wird das Konzept des Better Budgeting erklärt, dann folgt ein Kapitel über Beyond Budgeting. Im nächsten Kapitel werden jene Instrumente erläutert, die bei Better Budgeting und Beyond Budgeting verwendet werden. Anschließend erfolgt eine umfassende Bewertung der verschiedenen Konzepte. Weiters werden die einzelnen Budgetierungsarten auf ihre Praxisfähigkeit geprüft. Am Schluss werden die Durchführung einer empirischen Untersuchung sowie deren Ergebnisse erläutert. In der empirischen Studie mit 59 befragten Unternehmen wird der derzeitige Stand der Budgetierung erhoben, mit der in der Literatur geäußerten Kritik verglichen und das Verbesserungspotential wird ausgelotet. In der Befragung wird ferner untersucht, ob die Prämissen für den Einsatz von Beyond Budgeting in deutschsprachigen Unternehmen erfüllt werden.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 6, Werkzeuge von Better und Beyond Budgeting:

Im folgenden Abschnitt werden einige ausgewählte Werkzeuge erläutert, die im Better Budgeting und auch bei Beyond Budgeting eine zentrale Rolle spielen.

Forecasts:

Der Begriff des Forecasts ist nicht einheitlich definiert. Jenßen/Klatt definieren ihn folgendermaßen: ‘Unter Forecast verstehen wir eine Managementeinschätzung ausgewählter, kritischer finanzieller und nicht-finanzieller Kennzahlen für einen festgelegten Zeitraum in die Zukunft’.

Der Forecast ist ein vorwärts gerichtetes, flexibles Steuerungsinstrument und ist von mechanischen Hochrechnungen zu unterscheiden. Letztere werden auf Basis der kumulierten Ist-Werte und der noch ausstehenden monatsweisen Planwerte ermittelt, ohne die veränderten internen und externen Rahmenbedingungen hinreichend zu berücksichtigen.

In der Praxis haben sich zwei Formen des Forecasts etabliert, nämlich der Year End Forecast und der rollierende Forecast. Der Year End Forecast bezieht sich immer auf das Ende des Geschäftsjahres, das Ziel ist eine Einschätzung über die Erreichung der Planziele. Der rollierende Forecast berücksichtigt stets die gleiche Anzahl an Quartalen, der Fokus liegt auf der Beurteilung der Umsetzung der Strategie.

Einer der Hauptkritikpunkte der Budgetierung besteht darin, dass Budgetvorgaben einen geringen Realitätsbezug haben. Forecasting überbrückt die Lücke zwischen den im Vorjahr erstellten Planwerten und den aktuellen Istwerten. Dadurch können neueste Entwicklungen wahrgenommen und kurzfristiges Handeln ermöglicht werden. Die Planwerte werden durch den Forecast aber nicht ersetzt. Planwerte geben das Ziel vor, der Forecast zeigt die aktualisierte Erwartung. Der Forecast selbst ist kein Commitment (Verpflichtung), er hebt auch das Commitment der Planung nicht auf.

Es hängt von der Führungskultur, der Branche und von vielen anderen individuellen Faktoren ab, wie Planung, Strategie und Forecast am besten aufgebaut werden. Dennoch sind einige Grundsätze bei der Gestaltung des Forecasts zu beachten: Der Forecast soll nur die wichtigsten Werte enthalten, er soll schneller, schlanker und flexibler als die Planung sein. Der Forecast beruht auf Einschätzungen des höheren bzw. mittleren Managements, das noch nah an den Märkten ist. Die ausgewählten Zahlen sollen sich für Frühwarnung und für die Einleitung von Gegenmaßnahmen eignen. Die ausgewählten Kennzahlen sollen in der Verantwortung der Forecast-Einheiten stehen. Typische Forecast – Daten sind Umsatz, Kosten, Earnings before Interest and Taxes (EBIT), Auftragseingang bzw. Auftragsbestand im Anlagenbau bzw. Yield, Tonnage und Auslastung im Logistikbereich.

Rollierende Forecasts sollen die Prognosefunktion der Budgetierung erfüllen.

Die Balanced Scorecard (BSC):

Das Konzept der BSC wurde Anfang der neunziger Jahre unter der Leitung von Kaplan und Norton entwickelt. Hintergrund war die immer lauter werdende Kritik an der Eindimensionalität finanzieller Kennzahlensysteme. Ziel war es, vorhandene Kennzahlensysteme an die gestiegenen Anforderungen der Unternehmen anzupassen.

Die BSC bietet dem Management ein umfassendes Instrumentarium, um die Unternehmensvision und –strategie in ein geschlossenes Bündel von Leistungsmessungsfaktoren zu übertragen. Sie übersetzt Mission und Strategie in Ziele und Kennzahlen und gliedert sich in vier verschiedene Perspektiven:

- die finanzwirtschaftliche Perspektive.

- die Kundenperspektive.

- die interne Prozessperspektive.

- die Lern- und Entwicklungsperspektive.

Die BSC ist eine besondere Art der Darstellung der Strategie. Grundgedanke des Ansatzes ist es, aus den häufig sehr allgemein formulierten Strategien präzise und fokussierte Ziele abzuleiten und mit Messwerten zu hinterlegen. Die Umsetzungswahrscheinlichkeit der beabsichtigten Strategien soll durch die BSC erhöht werden.

Mit dem Konzept der BSC werden Ziele, Messgrößen, Zielwerte und strategische Aktionen jeweils einer konkreten Betrachtungsweise (Perspektive) zugeordnet. Manager haben schon immer die Finanzen, die Kunden, die Mitarbeiter und die Prozesse berücksichtigt, mehrdimensionales Denken und Wechselwirkungen zwischen den Entscheidungen sind zu beachten. Allerdings tendieren Führungskräfte dazu, unterschiedlichen Perspektiven unterschiedliches Gewicht beizumessen, der Vertriebsleiter wird z. B. die Kundenperspektive höher gewichten. Der Einsatz der BSC verhindert die Isolation der Perspektiven, indem sie diese explizit macht und sie als gegenseitig abhängig und gleichgewichtet ansieht.

Die Zuordnung zu den Perspektiven soll strukturiertes Denken fördern und eine einseitige Sichtweise vermeiden helfen. Durch das Denken in Strategien werden die wesentlichen Zusammenhänge im Hinblick auf die Umsetzung der Strategie dokumentiert, was die bisherigen Kennzahlensysteme nicht abbilden konnten.

Die BSC soll nicht als Instrument der Kontrolle, sondern zur Formulierung und Kommunikation der Unternehmensstrategie sowie zur Ausrichtung aller persönlichen, abteilungsübergreifenden und unternehmensbezogenen Aktivitäten auf ein gemeinsames Ziel dienen. Die vier Perspektiven ermöglichen ein Gleichgewicht von kurz- und langfristigen Zielen, zwischen gewünschten Ergebnissen und den Leistungstreibern für dieses Ergebnis, sowie zwischen harten und weicheren, subjektiven Messkennzahlen.

Mit der BSC soll die Schnittstelle zwischen strategischer und operativer Planung überbrückt werden. Strategische Zielvorgaben werden erarbeitet und strategische Aktionen budgetiert. Daraus lassen sich Projektbudgets für strategische Projekte ableiten, die noch um operative Projektbudgets ergänzt sind. Die BSC kann gemeinsam mit oder anstelle der Budgetierung für die Erfüllung der Koordinations- und Vorgabefunktion eingesetzt werden.

Wert- und potentialorientiertes Management:

Die Wurzeln des unternehmenswertorientierten Managements sind in den USA zu finden. Zunächst wurde das Konzept bei einmaligen Entscheidungen im Rahmen von Unternehmensrestrukturierungen eingesetzt. Dabei wurde untersucht, wie sich Verkäufe von Geschäftsfeldern oder Akquisitionen auf den Wert der Unternehmung auswirken. Später wurde der Ansatz auf die laufende Planung und Steuerung übertragen.

Grundsätzlich fokussiert Wertmanagement den Investor. Folgendes Ziel steht dabei im Mittelpunkt: Die Strategie des Unternehmens soll sich als so erfolgreich erweisen, dass für den Anteilseigner im Vergleich zu Alternativanlagen ähnlichen Risikos einen Mehrwert schaffen kann (z.B. über höhere Kurssteigerungen oder Dividenden).

Der Budgetierung wird eine mangelnde Verbindung zur Strategie vorgeworfen. Die Planung beim Wertmanagement erfolgt im Hinblick auf den Shareholder Value (Wert des Unternehmens für die Anteilseigner), wobei alle Ausgabenpläne wie Projekte beurteilt werden. Neben der periodenübergreifenden Betrachtung hilft Wertmanagement, die operative Planung mit der Strategie zu verbinden.

Eine Studie der Boston Consulting Group besagt, dass zwischen erfolgreicher Wertschaffung und der bewussten Steuerung der Werthebel Cashflow-Marge, Kapitalumschlag und Wachstum die Schaffung zusätzlichen Wertes begünstigt wird, d. h. das Management kann durch operative Maßnahmen die externe Wertschöpfung direkt beeinflussen.

Um Wertmanagement einzuführen, müssen wertorientierte Kenzahlen und Ziele vorhanden sein, die auf die einzelnen Bereiche herunter gebrochen werden können. Weiters empfiehlt es sich, ein Anreizsystem für die Erreichung der wertorientierten Ziele aufzubauen.

Relative, benchmarkorientierte Ziele und Leistungsbewertung:

Bei relativen Zielen wird die Zielerreichung relativ zur Entwicklung anderer Einflussgrößen gesehen. So orientiert sich das Erlösbudget an der Entwicklung des Gesamtmarktes. Entwickelt sich der Gesamtmarkt besser als bei der Planung angenommen, ist das Umsatzbudget an die Gesamtmarktentwicklung anzupassen.

Verfechter des Better Budgeting weisen auf die Nachteile fixer Budgetziele hin und fordern stattdessen relative Ziele. Argumentiert wird, dass fixe Leistungsziele die Flexibilität verringern und dezentrale Einheiten zu bestimmten Maßnahmen und Handlungen gezwungen werden. Relative Ziele fördern hingegen eine Auswahl von Handlungsoptionen.

Pfläging schlägt relative Ziele vor, die am internen und externen Wettbewerb ausgerichtet sind. Sollte beides nicht möglich sein, empfiehlt er eine Orientierung an vorherigen Perioden.

Outputorientierung:

Experten schlagen eine outputorientierte Budgetierung vor. Die Plan- und Budgetwerte sollten ergebnisorientiert ermittelt werden, daher soll der Input (z. B. Materialeinsatz, Personalaufwand) ausgehend vom angestrebten Output (z. B. Umsatzerlöse, zu akquirierende Neukunden, Anzahl zu bearbeitender Aufträge) geplant werden. Dies setzt jedoch voraus, dass die Leistungsbeziehungen transparent sind, was besonders bei indirekten Bereichen nicht immer der Fall ist.