Darstellung und Analyse von Transaktionen und Transaktionskosten in Kunden-Lieferanten-Beziehungen

Diplomarbeit von Sandra Konz

Einleitung:

Die optimale Gestaltung von Transaktionen gehört zu den Grundproblemen in allen Unternehmungen. Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich um Beziehungen im innerbetrieblichen Kontext oder um Interaktion der Unternehmung mit Akteuren in der Unternehmensumwelt handelt. Die Liste der unterschiedlichen Gestaltungsprobleme bei unternehmensinternen- und unternehmensexternen Transaktionen lässt sich beliebig fortsetzen. Die Analogie aller Beziehungen ist der Austausch von Leistungen.

In Kapitel 2 dieser Arbeit wird dargestellt, wie sich die Rahmenbedingungen für ein wirtschaftlich arbeitendes Unternehmen im Laufe der Zeit verändern. Das stetige Fortschreiten der Globalisierung, eine rasante technologische Entwicklung sowie der gesellschaftliche Wandel stellen neue Herausforderungen an die Unternehmen im Wettbewerb.

In Kapitel 3 wird die Gestaltung von Transaktionen im Unternehmenskontext detailliert beschrieben. Unternehmensinterne- und externe Transaktionen werden erläutert und die Transaktionsmerkmale herausgestellt. Mit jeder Transaktion, die innerhalb oder mit der Unternehmensumwelt stattfindet, sind Kosten verbunden - die Transaktionskosten. Im Einzelnen werden die Transaktionskosten der Interaktion über den Markt sowie der internen Koordination anhand der Transaktionsmerkmale in Kapitel 4 dargestellt. Dabei wird auf die Möglichkeiten und Grenzen zur Ermittlung und Berechnung von Transaktionskosten eingegangen. Transaktionen und Transaktionskosten sind die Grundbausteine der Transaktionskostentheorie. Die Grundzüge dieses Ansatzes werden in Kapitel 5 vorgestellt und kritisch gewürdigt. Um zu zeigen, dass dieser theoretische Ansatz auch in der Praxis angewandt werden kann, wird in Kapitel 6 die Anwendung der Transaktionskostentheorie am Beispiel einer Make-or-Buy-Entscheidung aufgezeigt.

Kapitel 7 dieser Arbeit beschäftigt sich mit der innerbetrieblichen Koordination d. h. mit Transaktionen, die innerhalb der Unternehmung stattfinden. Es wird verdeutlicht, wie das Problem der organisatorischen Gestaltung einer Unternehmung anhand der Transaktionsmerkmale gelöst werden kann. Produktion und Distribution von Gütern und Dienstleistungen sind heute seltener denn je einzelnen d. h. vertikal integrierten Unternehmen übertragen. Stattdessen erfolgen sie hoch arbeitsteilig, durch auf bestimmten Stufen des Wertschöpfungsprozesses spezialisierte Unternehmen, die in der Konsequenz dieser Spezialisierung ihre ökonomischen Aktivitäten durch zwischenbetriebliche Kooperation abstimmen. Dieser Zusammenhang wird in Kapitel 8 erläutert.

Die Grenzen von Markt und Unternehmen werden durch Innovationen in der Informations- und Kommunikationstechnologie verändert. Die Weiterentwicklungen in der gesamten IT-Welt und insbesondere in den Bereichen Information- und Kommunikationstechnik tragen zur effizienteren Gestaltung von Transaktionen bei - siehe hierzu Kapitel 9.

Abschließend, in Kapitel 10, wird am Beispiel einer empirischen Studie über Transaktionskosten in der Automobilindustrie gezeigt, in welcher Höhe Transaktionskosten in der Praxis annähernd liegen und wie Unternehmen mit hohen Transaktionskosten umgehen.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 7, Innerbetriebliche Koordination:

Die hierarchische Koordination ist bei großer Unsicherheit von Transaktionen und höheren transaktionsspezifischen Investitionen der zwischen-betrieblichen und der marktlichen Koordination grundsätzlich überlegen. Durch geringe Produktions- und Transaktionskosten steigert sie die realisierte Wertschöpfung einer Unternehmung. Doch auch innerhalb der Unternehmung gibt es eine Vielzahl von Möglichkeiten der Strukturierung und Segmentierung sowie Koordinationsinstrumente, um die gewählte Organisationsstruktur zu unterstützen und eine gesteigerte Wertschöpfung zu erzielen. In diesem Kapitel wird aufgezeigt, wie ökonomische Aktivitäten innerhalb einer Unternehmung zur optimalen Umsetzung der Organisationsstrategie durchführbar sind.

Das Betrachtungsobjekt ist die Organisationsarchitektur. Die legt fest, wie eine Unternehmung die zur Erstellung der Produkte notwendigen Tätigkeiten auf die verschiedenen Organisationsteilnehmer aufteilt und die Gestaltung ihrer Zusammenarbeit. In der Transaktionskostentheorie wird die Abwägung der jeweiligen Vor- und Nachteile einer speziellen Organisationsarchitektur anhand der entstanden Kosten durchgeführt. Hierbei handelt es sich um die Produktionskosten auf der einen und den Transaktionskosten auf der anderen Seite. Die Transaktionskosten werden zusätzlich in Motivations- und Koordinationskosten unterteilt. In der Regel wirken diese Kosten interdependent und sollten nur im Gesamtkostenkontext bewertet werden. Ein Konzept zur Operationalisierung der Gesamtkosten soll hier nicht angestrebt werden. Im Vordergrund der Betrachtung stehen die relativen Kostenvorteile und Kostennachteile einzelner innerbetrieblicher Koordinationsinstrumente. Grundprämisse ist die Überlegung, dass bestimmte Aufgabenmerkmale einen entscheidenden Einfluss auf die Produktions- und Transaktionskosten haben, was gleichbedeutend mit den Kosten der Durchführung ist.

Elemente der organisatorischen Gestaltung:

Basis der organisatorischen Gestaltung einer Unternehmung ist die durch ihre Organisationsstrategie spezifizierte Gesamtaufgabe. Diese wird in entsprechende Teilaufgaben gegliedert und einzelnen Mitarbeitern zugeordnet. Die Vorteile der Arbeitsteilung, unter Berücksichtigung der damit verbundenen Kosten, werden umfassend genutzt. Gleichzeitig ist damit die Zielsetzung der organisatorischen Gestaltung einer Unternehmung definiert.

Die Gesamtaufgabe kann in zwei Dimensionen unterteilt werden: Die operativen unmittelbar mit der Wertschöpfung verbundenen Tätigkeiten und die mit der Tätigkeit verbundene Entscheidungsautonomie. Mit dieser Unterteilung ergeben sich zwei Problemstellungen, die innerhalb der Unternehmung gelöst werden müssen. Zum einen stellt sich die Frage, welcher Mitarbeiter soll welche Einzeltätigkeiten ausführen. Zum anderen ist die Frage zu klären, welche Kompetenzen zur Durchführung dieser Einzeltätigkeiten sollen dem Mitarbeiter zugeordnet werden. Das Problem der Allokation der Tätigkeiten einer Unternehmung auf die Mitarbeiter wird als horizontale Differenzierung bezeichnet. Das Problem der Allokation der mit den Tätigkeiten verbundenen Entscheidungskompetenzen stellt die vertikale Differenzierung der Organisation dar. Zusammengenommen stehen beide Dimensionen für das Ausgangsproblem jeder organisatorischen Gestaltung. In diesem Zusammenhang wird auch von einer organisatorischen Differenzierung gesprochen.

Horizontale Differenzierung:

Die horizontale Differenzierung betrifft die Ausgestaltung der Unternehmensstruktur bezogen auf die unterschiedliche Handhabung der Stellen- und Abteilungsbildung. Aufgaben verschiedener Aufgabenträger werden zu Stellen zusammengefasst. Je größer ein Unternehmen ist, desto differenzierter ist seine Abteilungsstruktur. Für die Klassifikation nach Objekten (Projekte, Produkte, Prozesse etc.) ist jeweils die zweite Hierarchieebene unterhalb der Unternehmensleitung maßgebend. Die optimale Gestaltung der horizontalen Differenzierung wirft zwei grundsätzliche Fragen auf. Zum einen, wie soll die Gesamtaufgabe einer Unternehmung in ihre Teilaktivitäten zerlegt werden und zum anderen, welche Teilaufgaben sollen den einzelnen Mitarbeitern übertragen werden. Diese beiden Fragestellungen stellen die Aufgabenanalyse und die Aufgabensynthese dar.

Aufgabenanalyse:

Die Wertschöpfung der Organisation ist der Ausgangspunkt für jede organisatorischen Gestaltung. Dementsprechend wird die Analyse der Gesamtaufgaben durch die Zerlegung ihrer Wertschöpfungskette durchgeführt. Die von Porter entworfene Wertschöpfungskette dient hier als Analyserahmen. Sie unterteilt die Gesamtwertschöpfung einer Unternehmung in Primär- und Sekundäraktivitäten. Primäraktivitäten dienen unmittelbar der Herstellung und dem Vertrieb des Produktes oder der Dienstleistung. Sekundäraktivitäten dienen der Unterstützung der Primäraktivitäten. Die folgende Abbildung zeigt die Wertschöpfungskette nach Porter – Transformation von Inputfaktoren in Outputfaktoren.

Die Gesamtheit der Transformationsaktivitäten liegt dem Wertschöpfungsprozess der Unternehmung zugrunde. Dieser Gesamtprozess wird zum Zweck der organisatorischen Differenzierung sukzessiv in immer kleinere Einheiten zerlegt, um anschließend die daraus resultierenden elementaren Aktivitäten den einzelnen Mitarbeiter zuzuordnen.