Konzeptualisierung und Ermittlung des Kundenwertes am Beispiel einer Volksbank

Diplomarbeit von Christian Berghorn

Einleitung:

Seit Anfang der 80er Jahre gerät die Kundenorientierung zunehmend in den Fokus der Unternehmen. Die Überlegung der Anbieter dabei ist, dass letztlich der Kunde durch seine Entscheidung zum Kauf bestimmter Produkte den Erfolg oder Misserfolg einer Unternehmung am Markt bestimmt.

Bis dahin beherrschte die Produktorientierung die meisten Unternehmungen. Die Unternehmensprozesse und -organisation wurden an den eigenen Produkten bzw. Leistungen ausgerichtet.

Seit Anfang dieses Jahrtausends wurde der Kundenwert als Teilbereich der Kundenorientierung entdeckt. Das Konzept des Kundenwertes, stellt dabei den Kunden in den Mittelpunkt und liefert eine kunden- und wertorientierte Steuerungsgröße.

Das folgende Zitat macht deutlich, dass aufgrund der zunehmenden Dynamik der Märkte die Kundenbeziehungen eine größere Stabilität und Konstanz als die Produkte besitzen. „[...] products come and go, but customers remain. The secret to success is maintaining a profitable relationship with the customer, regardless of what products are involved, or how the products needed may change over time.“ Die Folge der zunehmenden Kundenorientierung ist eine erhöhte Investitionstätigkeit in die Kundenbeziehung. Die Unternehmensressourcen für derartige Maßnahmen sind allerdings begrenzt. Nun stellt sich die Frage auf welche Kunden sich der Anbieter konzentrieren soll. Die Antwort auf diese Frage fällt nicht schwer aber an der Umsetzung mangelt es den meisten Unternehmen. Die Investitionen müssen natürlich in die profitabelsten Kunden erfolgen. Diese gilt es zu identifizieren und durch gezielte Maßnahmen an das Unternehmen zu binden. Andererseits müssen auch die verlustbringenden Kunden identifiziert werden, um diese aufzugeben oder ein positives Kosten-Nutzen-Verhältnis anzusteuern.

Die bisherigen Ausführungen haben gezeigt, dass eine ökonomische Kundenbewertung notwendig ist. Das Ziel dieser Arbeit ist es das Konstrukt Kundenwert zu konzeptualisieren und Möglichkeiten der Berechnung aufzuzeigen.

Das folgende Kapitel enthält einige einführende Definitionen, die zur besseren Verständlichkeit der Arbeit beitragen sollen.

Das nächste Kapitel identifiziert die ausschlaggebenden Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes.

Im darauf folgenden Kapitel werden einige ausgewählte Methoden zur Kundenwerberechnung erläutert und kritisch bewertet.

Das Informationssystem ist Thema des nächsten Kapitels. Da die Informationen zur Kundenwertermittlung vorhanden sind, besteht die Herausforderung in der Bestimmung der relevanten Informationen und in der Informationsbeschaffung.

Am Beispiel einer Volksbank wird im anschließenden Kapitel die Kundenwertberechnung in der Praxis aufgezeigt.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3.3.2, Das Informationspotenzial: Während sich das Referenzpotenzial auf die Kommunikation zwischen dem Kunden und seinem gesellschaftlichen Umfeld bezieht, beinhaltet das Informationspotenzial ausschließlich Informationsströme vom Kunden zum Anbieter. Im Informationspotenzial sind alle verwertbaren Informationen, die zu einer Wertsteigerung im Unternehmen führt, einbegriffen.

In einigen Arbeiten, vor allem zum Business-to-Business-Bereich, wird das Innovationspotenzial als eigenständiger Bestimmungsfaktor des Kundenwertes genannt. Hierunter wird die Fähigkeit der Kunden, dem Unternehmen innovative Ideen zu unterbreiten, verstanden. In dieser Arbeit wird das Innovationspotenzial zum Informationspotenzial gerechnet.

Die bestimmenden Faktoren des Informationspotenzials sind der Inhalt und die Qualität der Informationen sowie die Bereitschaft des Kunden zur Informationsabgabe (Feedbackbereitschaft). Der Inhalt der Informationen kann zum einen Aussagen über den Markt bzw. Konkurrenzunternehmen und zum anderen Angaben über Kundenbedürfnisse beinhalten.

Die Qualität der Informationen wird durch dessen Verwendbarkeit, die Fachkompetenz des Kunden und der Art der Informationen bestimmt. Bezüglich der Art von Informationen lassen sich faktische und normative Informationen unterscheiden. Mit faktischen Informationen werden dem Anbieter objektiv nachweisbare Informationen überlassen. Dieses können Sachverhalte, wie defekte Produkte oder konkrete Verbesserungsvorschläge, die z.B. zu einer Optimierung der Auftragserfassung führen, sein. Normative Informationen lassen sich nicht objektiv belegen. Sie basieren auf einer subjektiven Einschätzung des Kunden wie z.B. Beschwerden über unfreundliches Personal.

In der Regel sind faktische Informationen für den Anbieter wertvoller als normative Informationen. Denn aus faktischen Informationen ergibt sich ein unmittelbarer Handlungsbedarf für das Unternehmen. Bei normativen Informationen bedarf es schon einer größeren Anzahl von übereinstimmenden Beschwerden. Aufgrund einer einzelnen subjektiven Beschwerde besteht noch kein Handlungsbedarf für das Unternehmen. Diese würde zwar vom Anbieter gespeichert aber bei ausbleibenden weiteren Beschwerden als persönlicher Einzelfall angesehen.

Das Feedbackverhalten wird anhand der Motivation gemessen, wie oft und wie intensiv ein Kunde seine produktiven Beschwerden oder Verbesserungsvorschläge dem Unternehmen mitteilt. In diesem Zusammenhang wird zwischen aktivem Verhalten der Kunden und dem vom Anbieter motiviertem (passivem)Verhalten unterschieden. Im ersten Fall liefert der Kunde seine Anregungen und Verbesserungsvorschläge aus eigener Initiative. Beim passivem Fall werden die Informationen z.B. aus gezielten Kundenbefragungen, Gruppendiskussionen mit Kunden, Kundenkonferenzen, einem aktiven Beschwerdemanagement usw. vom Anbieter bewirkt.

Es sind aber nicht nur positive Aspekte in Bezug auf das Informationspotenzial zu nennen. Es entstehen dadurch auch Kosten, die dem Nutzen der Informationen gegenübergestellt werden müssen. Diese Kosten beziehen sich auf die Bewirkung von Kundeninformationen (Kundenbefragungen usw.), den Bearbeitungsaufwand (Erfassung und Auswertung der Kundeninformationen) und letztlich die Umsetzung dieser Informationen.

Kapitel 3.3.3, Das Kooperationspotenzial: Das stark mit dem Informationspotenzial verbundene Kooperationspotenzial geht über den reinen Austausch von Informationen hinaus. So wird unter Kooperationspotenzial die Bereitschaft und die Kompetenz eines Kunden verstanden, für begrenzte Zeit eigene Produktionsfaktoren in den Dispositionsbereich des Anbieters zu platzieren.

Die Determinanten des Kooperationspotenzials lassen sich nach dem Integrationsgrad, der Fähigkeit des Kunden und der generellen Kooperationsbereitschaft unterscheiden.

Der Integrationsgrad lässt sich anhand des erforderlichen Ausmaßes der Kundeneinbindung, der Anzahl der betroffenen Prozesse und des Bereichs der Zusammenarbeit bestimmen. Die Gebiete für die Kooperation reichen über den gesamten Aufgabenbereich einer Unternehmung, beispielsweise in Forschung und Entwicklung, Produktion, Distribution, Logistik und Marketing.

Zur Fähigkeit des Kunden gehören seine fachliche Kompetenz und die technische Ausstattung des Kunden. Die Kooperationsbereitschaft hängt zum einen vom allgemeinen Interesse des Kunden an Kooperationen und zum anderen vom Engagement und den Aktivitäten des Kunden im Bereich der Zusammenarbeit ab.

Kooperationspotenziale finden sich hauptsächlich im Business-to-Business-Bereich. Aber auch im Mengenkundengeschäft existieren Anwendungsmöglichkeiten. So beziehen Banken bei der Einführung neuer Online-Angebote ihre Kunden (z.B. als Testpersonen) in die Umsetzung mit ein.

Kapitel 3.3.4, Das Synergiepotenzial: Während das Kooperationspotenzial externe Synergiemöglichkeiten betrachtet, beinhaltet das Synergiepotenzial unternehmensinterne Möglichkeiten von Synergien. Das Synergiepotenzial „umfasst somit alle Verbundwirkungen im Kundenstamm, in denen der Kunde - sei es aktiv oder passiv - Wechselwirkungen auslöst.“ Ein Faktor für ein starkes Synergiepotenzial ist die Höhe des Umsatzes, den ein Kunde in Relation zum Gesamtumsatz des Anbieters aufweist. Je höher der relative Umsatzanteil eines Kunden ist, desto größer ist auch die Abhängigkeit von diesem Kunden.

Ändert sich beispielsweise die Bedarfsstruktur dieses Kunden, hat dieses einen bedeutsamen Effekt auf den Unternehmenserfolg. Das bekannteste Beispiel für interne Synergien sind Economies of Scale. Dieser Effekt ergibt sich bei einer zunehmenden Ausbringungsmenge oder Kundenzahl dadurch, dass sich die Fixkosten auf eine größere Anzahl von Kostenträgern verteilt.

Kapitel 4, Instrumente zur Berechnung des Kundenwertes: Während im vorangegangenen Kapitel die Bestimmungsfaktoren, die den Wert eines Kunden ausmachen, aufgezeigt wurden, werden in diesem Kapitel verschiedene Methoden zur Berechnung des Kundenwertes beschrieben.

Eine einheitliche Einteilung der verschiedenen Verfahren ist in der Literatur nicht zu finden. Eine Differenzierung der einzelnen Methoden ist nach mehreren Faktoren möglich. In der Literatur finden sich Systematisierungen nach der Komplexität, dem Bewertungszeitraum, der Art der Bewertungskriterien, der Perspektive und der Bewertungseinheit.

Eine Einteilung nach der Bewertungseinheit, also ob Einzelkunden, Kundengruppen oder der gesamte Kundenstamm bewertet werden, findet sich nur selten. Auch wenn bei einigen Systemen anfänglich eine Analyse des gesamten Kundenstamms notwendig ist, so wird diese am Ende doch für die Bewertung von Einzelkunden eingesetzt. Die Aufteilung in statische und dynamische Methoden, also nach dem Zeithorizont, wird von mehreren Autoren verwendet. Häufig wird auch die Differenzierung der Verfahren nach der Komplexität gewählt. Hierbei wird zwischen Ansätzen mit einem (eindimensional) Bewertungskriterium und solchen mit zwei oder mehr (mehrdimensional) Kriterien unterschieden. Auch eine Unterscheidung nach der Art der Bewertungskriterien ist möglich. Hierbei kann zwischen monetären und nicht monetären Verfahren differenziert werden. Eine eher selten gebrauchte Einteilung ist die nach der Art der verwendeten Daten. Die Daten werden hierzu in prospektive und retrospektive gegliedert.

In dieser Arbeit werden die verschiedenen Methoden aufgrund des Zeithorizonts und der Art der Bewertungskriterien unterschieden. Dies soll verdeutlichen, dass Kundenbeziehungen einer starken Dynamik unterliegen.

Die Segmentierung nach monetären und nicht monetären Bewertungskriterien zeigt, dass auch die so genannten qualitativen Kriterien eine gewichtige Rolle in der Kundebewertung spielen.

In Darst. 3 wird noch einmal verdeutlicht, dass die Verfahren zur Kundenwertberechnung nach mehreren Kriterien segmentiert werden können. Da bei Scoring-Modellen eine Vielzahl verschiedener Bewertungskriterien zum Einsatz kommen können, wird an dieser Stelle stellvertretend für diese Methode das RFMR-Modell angeführt. Die Zeichen in Klammern (X) bedeuten, dass diese Merkmale nur zum Teil in die Bewertung einfließen.