Möglichkeiten und Grenzen eines Benchmarking in der stationären Seniorenpflege

Diplomarbeit von Meike Schröder

Einleitung:

Bisher wurden die Bereiche Gesundheit und Soziales vorrangig als Last der Gesellschaft empfunden, da sie einen großen Kostenfaktor darstellen. Diese Ansicht wandelt sich langsam dahingehend, dass erkannt wird, dass es sich bei diesen Bereichen auf Grund von ständigen Innovationen und einer starken Nachfrage um eine zukünftige Schlüsselbranche handelt.

Im Jahr 2030 werden voraussichtlich 77,2 Millionen Menschen in Deutschland leben, von denen 29% 65 Jahre oder älter sind. Durch diese Entwicklung, sowie das kontinuierlich ansteigende durchschnittliche Lebensalter, wird die Nachfrage nach Leistungen der Einrichtungen der Gesundheits- und Sozialwirtschaft in Zukunft steigen. Im Jahr 2020 werden gemäß dem Institut der deutschen Wirtschaft Köln ungefähr doppelt so viele Plätze in Pflegeheimen benötigt wie im Jahr 2008. Dennoch hat eine Umfrage ergeben, dass lediglich 23% der deutschen Bevölkerung der Meinung sind, dass Pflegebedürftige in Heimen respektvoll behandelt werden, und nur 13% würden sich bei einer eintretenden Pflegebedürftigkeit für die stationäre Pflege entscheiden. Dieses Ergebnis verdeutlicht, dass die Einrichtungen der stationären Seniorenpflege ihr Ansehen in der Bevölkerung verbessern müssen, um ihre Existenz langfristig zu sichern.

Durch den folglich herrschenden Wettbewerb in der Seniorenwirtschaft ist es für die Einrichtungen notwendig ihre Dienstleistungen stärker auf die Kundenbedürfnisse auszurichten und ihre Kosten, beispielsweise durch Prozessoptimierung, zu senken. Darüber hinaus müssen sich die Einrichtungen der stationären Seniorenwirtschaft mit weiteren Entwicklungen auseinandersetzen und sich an die veränderten Gegebenheiten anpassen. In Zukunft werden beispielsweise im Bereich der Medizin neue Möglichkeiten entwickelt, die für Einrichtungen der stationären Seniorenpflege immer neue Chancen zur Verbesserung und zum Ausbau ihres Leistungsangebots bieten. Darüber hinaus verändern sich die institutionellen Rahmenbedingungen kontinuierlich, was durch die beschlossene Reform der Pflegeversicherung, die bereits am 1. Juli 2008 in Kraft tritt, deutlich wird. Die finanzielle Unterstützung im Bereich der stationären Pflege für Versicherte der Pflegestufe 3 sowie in Härtefällen fällt nach In-Kraft-Treten der Reform höher aus, was wiederum zu neuen Chancen für die Einrichtungen führt.

Zukünftig werden sich Einrichtungen der stationären Seniorenpflege nur durchsetzen können, wenn sie ihre Leistungsfähigkeit steigern, ihre Anpassungsfähigkeit erhöhen und Marktchancen nutzen. Außerdem sollten die Entscheidungsträger dieser Einrichtungen, um die Leistungsfähigkeit zu optimieren, ihre Kenntnisse über Kosteneinflussgrößen, Kostenverläufe, Kostendeckung sowie über die Auswahl wirtschaftlicher Mittel zur Zielerreichung weiter ausbauen. Ein Benchmarking in Einrichtungen der stationären Seniorenpflege durchzuführen ist eine Möglichkeit, um diese schwierigen Aufgaben besser erfüllen zu können. Dadurch wird es ermöglicht erfolgsentscheidende Defizite frühzeitig zu erkennen und zu beheben. Benchmarking unterstützt die Zielsetzung sowie die Strategie- und Maßnahmenplanung der Einrichtung. Darüber hinaus erfolgt im Zuge eines Benchmarking eine systematische und zielgerichtete Analyse, durch die Schwachstellen und Verbesserungspotentiale aufgedeckt werden können. Somit werden Wege für eine effektivere und effizientere Gestaltung von Prozessen aufgezeigt. Außerdem können die Kundenbedürfnisse durch Benchmarking ermittelt und Maßnahmen zur Bedürfnisbefriedigung angestoßen werden. Darüber hinaus werden die Bereitschaft zu tief greifenden Veränderungen und die Entwicklung von kreativen Lösungen gefördert. Benchmarking ermöglicht eine Beschleunigung der Reorganisation der Unternehmensprozesse, wodurch Marktchancen meist schneller genutzt und die Anpassungsfähigkeit der Einrichtung gesteigert werden kann.

Zum besseren Verständnis wird im Folgenden ein Überblick über den Aufbau dieser Arbeit gegeben. Zu Beginn werden innerhalb von Kapitel 2 die definitorischen Grundlagen der beiden Komponenten Benchmarking (Kapitel 2.1.) und stationäre Seniorenpflege (Kapitel 2.2.) erläutert. In Kapitel 2.3. werden die Grundlagen zum Thema Benchmarking sowie zur stationären Seniorenpflege zusammengeführt, indem Ziele eines Benchmarking in der stationären Seniorenpflege dargestellt werden.

Im Zuge der Darstellung der Grundlagen eines Benchmarking erfolgt zuerst eine Begriffsabgrenzung, um aufzuzeigen, was sich hinter dem Begriff Benchmarking verbirgt und die Unterschiede zum klassischen Betriebsvergleich zu verdeutlichen (Kapitel 2.1.1.). Anschließend wird ein Überblick über die allgemeinen Ziele eines Benchmarking gegeben (Kapitel 2.1.2.). Im weiteren Verlauf werden die Benchmarkingarten (Kapitel 2.1.3.) und Modelle zur Durchführung eines Benchmarking (Kapitel 2.1.4.) vorgestellt.

Nach den Grundlagen des Benchmarking werden in Kapitel 2.2. die Grundlagen der stationären Seniorenpflege dargelegt. Zunächst wird ein kurzer Branchenüberblick gegeben (Kapitel 2.2.1.) und im Anschluss die zukünftige Entwicklung der stationären Seniorenpflege anhand der Bevölkerungsentwicklung (Kapitel 2.2.2.) aufgezeigt.

Die Durchführung eines Benchmarking in der stationären Seniorenpflege, die im Zuge dieser Arbeit nach dem in 2.1.4. dargestellten Konzept erfolgt, wird in Kapitel 3. erläutert. Die einzelnen Phasen werden im Zuge eines internen Benchmarking (Kapitel 3.1.1.), eines wettbewerbsorientierten (Kapitel 3.1.2.) und eines branchenübergreifenden Benchmarking (Kapitel 3.1.3.) dargestellt. In Kapitel 3.1.4. erfolgt ein kritischer Vergleich der Benchmarkingformen hinsichtlich ihres Einsatzes in der stationären Seniorenpflege. Um die Praxisrelevanz des Themas dieser Arbeit zu verdeutlichen und Ansichten aus der Praxis in diese Arbeit mit einfließen zu lassen, werden in Kapitel 3.2. zwei Beispiele zur praktischen Anwendung von Benchmarking in der stationären Seniorenpflege vorgestellt.

Zum Abschluss dieser Arbeit werden in Kapitel 4. die erarbeiteten Erkenntnisse zusammenfassend dargestellt.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3.1.1.3, Umsetzung: Das Ziel der Umsetzungsphase ist die Schließung der in der Analyse herausgearbeiteten Leistungslücken. Um einen systematischen Verbesserungsprozess in Gang zu setzen, müssen die in der Analysephase aufgedeckten Ursachen für Leistungslücken aufgegriffen und in Verbesserungsmaßnahmen umgesetzt werden.

Bei der Implementierung der Optimierungsmaßnahmen wird häufig nach dem Dreistufenansatz vorgegangen. Die erste Stufe besteht darin die zentralen Erfolgsfaktoren für eine langfristige positive Unternehmensentwicklung zu identifizieren und entsprechende Maßnahmen anzustoßen. Anschließend wird eine Einzelanalyse einzelner Prozesse vorgenommen, durch die auch in kleineren Teilprozessen Verbesserungen erreicht werden können. Abschließend werden die in den ersten beiden Schritten erarbeiteten Ergebnisse zusammengeführt, wodurch meist erhebliche Synergieeffekte deutlich werden, die wiederum zu einer allgemeinen Erfolgssteigerung der Einrichtung führen können.

Das Benchmarkingteam sollte im Zuge der Umsetzungsphase ein strategisches Konzept entwickeln, das nachhaltige Verbesserungen ermöglicht. Dafür sollten die zukünftigen angestrebten Leistungsstandards nach dem Inhalt, dem Ausmaß und dem Zeitbezug definiert werden. Auf Basis dieser Ziele wird ein Verbesserungsprogramm erstellt, das die Erarbeitung von strategischen Maßnahmen und die operative Umsetzung beinhaltet. Dabei sollte immer die unternehmensspezifische Situation und die innerbetrieblichen Ziele berücksichtig werden. Ein zentrales Ziel für Einrichtungen der Seniorenpflege sollte die Steigerung der Zufriedenheit der Heimbewohner sein. Signifikanten Einfluss auf die Zufriedenheit der Bewohner, aus denen sich Bereiche für Optimierungsmaßnahmen ergeben können, haben insbesondere die folgenden Faktoren:

Räumliche Ausstattung, z.B. Größe des Zimmers, Sauberkeit im Heim, Kontakte und Aktivitäten, z.B. Möglichkeit ungestört Besuch empfangen zu können, Anzahl der angebotenen Veranstaltungen, Reglementierungsgrad, z.B. Möglichkeit den Tagesablauf frei zu gestalten, Handhabung der heiminternen Aufsteh- und Schlafenszeiten, Einstellung des Personals, z.B. Entgegenkommen und Freundlichkeit des Personals.

Durch die Analyse der erhobenen Daten ergeben sich meist eine Vielzahl von Stärken und Verbesserungspotentialen, weshalb es notwendig ist bei der Auswahl von Maßnahmen für das Verbesserungsprogramm zuvor Prioritäten zu setzen und die begrenzten Ressourcen der Einrichtung zu beachten. Für die Erarbeitung einer solchen Rangfolge der möglichen Verbesserungsmaßnahmen sind insbesondere die folgenden Kriterien heranzuziehen:

Aufwand/Komplexität, Umsetzung kurzfristig/langfristig, Zielüberprüfung, Übertragbarkeit, Einfluss auf die Kundenzufriedenheit.

Um die operative Umsetzung der festgelegten Maßnahmen zu gewährleisten, ist ein Aktionsplan aufzustellen, der Teilschritte einzelner Maßnahmen, eine zeitliche Planung, personelle Verantwortlichkeiten und verfügbare Ressourcen beinhaltet. Nur so ist es möglich den Fortschritt der Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen zu kontrollieren. Die Maßnahmen sollten in Absprache mit der Geschäftsleitung festgelegt werden, da für eine Umsetzung dieser die Zustimmung der Geschäftsleitung benötigt wird.

Bei Einrichtungen der stationären Seniorenpflege besteht in der Umsetzungsphase häufig die Tendenz dazu, dass sich die Verantwortlichen überwiegend mit der Symptomkorrektur auseinandersetzen, also beispielsweise schwerpunktmäßig die Optimierung des Personaleinsatzes, die Dienstplangestaltung oder die Umstrukturierung der Organisationsabläufe der Hauswirtschaft angesprochen werden. Veränderungsmaßnahmen in diesen Bereichen einzuführen ist durchaus sinnvoll, jedoch sollten auch die tiefgreifenden Organisationsprobleme, unter anderem auch im Bereich der Heimleitung, näher betrachtet werden. Bevor Verbesserungsmaßnahmen für die Symptome erarbeitet werden, sollten die Beziehungsebenen innerhalb der Einrichtung detailliert betrachtet werden. Dadurch soll eine möglicherweise ineffektiv arbeitende Einrichtung hin zu einer kreativen und lernenden Einrichtung geführt werden, die Offenheit, Selbständigkeit und die Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung fördert. Die Führungsaufgaben verändern sich im Laufe der Zeit, so dass an erster Stelle nicht mehr steht die Arbeit vorzubereiten, sondern Aufgaben zu verteilen, das Tagesgeschäft zu koordinieren und Rahmenbedingungen dafür zu schaffen, dass die Mitarbeiter ihre Aufgaben eigenverantwortlich und effizient erfüllen können.

Bei der Implementierung von Optimierungsmaßnahmen haben sich als kritische Erfolgsfaktoren insbesondere die Akzeptanz des Benchmarking durch das Top-Management und der Anpassungswille aller Mitarbeiter der Einrichtung erwiesen. Damit die geplanten Maßnahmen erfolgreich umgesetzt werden können, ist eine innovationsfreundliche Unternehmenskultur von Vorteil. Eine solche Unternehmenskultur ist vor allem durch eine hohe Selbstverantwortung der Mitarbeiter, vorgegebene unternehmerische Grundwerte, kurze Entscheidungswege und wenige Hierarchiestufen gekennzeichnet. Um das erarbeitete Verbesserungsprogramm erfolgreich umsetzen zu können, ist eine Kommunikationsstrategie auszuarbeiten, in der festgelegt wird, wie die Umsetzung der Maßnahmen intern und extern kommuniziert wird.

Anschließend an die Implementierung der Verbesserungsmaßnahmen sollte ein Benchmarking-Controlling eingeführt werden. Dessen Aufgabe besteht darin, den Fortschritt der Zielerreichung zu überwachen und die während des Benchmarkingprozesses erarbeiteten Ziele den sich ständig ändernden Bedingungen, z.B. veränderten Kundenbedürfnissen, anzupassen. Dadurch wird das Ziel verfolgt den durch Benchmarking möglicherweise erreichten Wettbewerbsvorteil zu sichern und auszubauen. Somit werden die geplanten Optimierungsmaßnahmen einer ständigen Fortschritts- und Erfolgskontrolle unterzogen.

Zu beachten ist, dass Benchmarking als einmaliges Projekt angewandt werden kann, z.B. im Zuge einer periodischen Wettbewerbsuntersuchung, was in der Regel jedoch nur zu kurzfristigen Verbesserungen führt. Sollen jedoch langfristig Veränderungen erreicht werden, so empfiehlt es sich Benchmarking nicht als einmaligen Prozess anzusehen, sondern als kontinuierlichen Vorgang. Es ist von Vorteil ein erneutes Benchmarking durchzuführen, um die relativen Leistungsverbesserungen und mögliche neue Ansätze zur Optimierung der Einrichtung aufzudecken.