Der demographische Wandel in der Produktionsindustrie mit Schwerpunkt auf Energieversorgungsunternehmen

Diplomarbeit von Erika Bardini

Einleitung:

Die Veränderungen in der Altersstruktur der Gesellschaft im europäischen Raum haben die Diskussion über den demographischen Wandel ins Zentrum des öffentlichen Interesses gerückt.

Bereits seit längerer Zeit liegen die Geburten- bzw. Kinderzahlen unter jenem Wert, der für eine langfristige und stabile Bevölkerungsentwicklung notwendig wäre. Die Verringerung der Geburtenraten und die gleichzeitige Steigerung der Lebenserwartung bewirken demnach einen Rückgang des zukünftigen Erwerbspotenzials und eine Ausweitung des Arbeitsangebotes älterer Menschen.

Dieser demographische Wandel - bezogen auf den Arbeitsmarkt - verursacht sowohl Umstellungen auf sozio-politischer Ebene als auch Umstrukturierungen in Unternehmen, die neue Herausforderungen bewältigen müssen.

Neben dem Rückgang und der Überalterung der Bevölkerung werden sich aufgrund der technologischen Veränderungen neue Trends auf dem Arbeitsmarkt herauskristallisieren, welche von den Mitarbeitern höhere Qualifikationen, Flexibilität und Innovationsbereitschaft erfordern.

Zu den größten Herausforderungen der Zukunft zählen die Senkung des Potenzials an Erwerbspersonen, der Mangel an technischem Wissen und Qualifikationen, der Generationskonflikt und ein Engpass an Spezialisten. Die bisher üblichen betrieblichen und politischen Maßnahmen führten bis heute meist zu einer vorzeitigen Beendigung des Dienstverhältnisses von älteren Arbeitnehmern, um ihren Anteil im Betrieb zu reduzieren. Diese Vorgangsweisen haben allerdings nur eine kurzfristige Verlagerung der Problematik bewirkt und zu keiner langfristigen, realistischen und rentablen Lösung geführt. Unternehmen benötigen nach wie vor Personalkonzepte, um auf den demographischen Wandel am Arbeitsmarkt und auf die daraus resultierenden Auswirkungen in der betrieblichen Organisation und Struktur reagieren zu können. Dabei soll das Personalmanagement nicht nur eine Strategie entwickeln, welche den Umgang mit älteren Arbeitnehmern sichert, sondern auf Basis einer individualisierten und zielorientierten Personalarbeit auch Chancen und Erfolgspotenzial der älter werdenden Belegschaft erkennen und somit die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt unterstützen.

Gang der Untersuchung:

Die Arbeit ist in zwei Hauptteile gegliedert. Im ersten Teil wird die Problemstellung aus einer theoretischen Perspektive dargestellt, während im zweiten die praxisorientierte Herangehensweise im Vordergrund steht.

Aufbauend auf den Erkenntnissen der theoretischen Analyse werden in den Kapiteln 1 bis 3 des ersten Teils die Problemstellung erläutert, künftige demographische Tendenzen werden thematisiert und die Zielgruppe sowie die Branche werden definiert.

Beginnend mit einer Einleitung, wird im ersten Kapitel auf die Problemstellung und Themenrelevanz eingegangen. Zunächst werden die wichtigsten Begriffe in Bezug auf die Demographie erläutert und im Anschluss daran die demographischen Perspektiven für den Arbeitsmarkt im europäischen Raum bis 2050 erörtert. Die Ziele und der Aufbau der Arbeit sowie die Vorgehensweise werden ebenfalls dargelegt.

Im zweiten Kapitel werden der Alterungsprozess und seine vielfältigen Aspekte näher beleuchtet. Ausgehend von allgemeinen Vorurteilen im Hinblick auf die Dimension „Alter“, werden die relevantesten geistigen sowie körperlichen Veränderungen eines Individuums aus gerontologischer Sicht dargestellt.

Das dritte Kapitel beschreibt die Auswirkungen des industriellen Umbruchs und die damit zusammenhängenden Veränderungen in Hinsicht auf künftige Arbeitsanforderungen in der Produktionsindustrie. Zum Abschluss des ersten Teils wird der Übergang im europäischen Strommarkt von einer regulierten in eine liberalisierte Wirtschaft kurz beschrieben.

Der zweite Teil - beginnend mit dem vierten Kapitel - erfasst die Entwicklung strategischer Lösungskonzepte auf Basis einer qualitativen Erhebung. Dabei stehen die Stellung und Bedeutung der Personalfunktionen und die Diskussion der einzelnen Aufgabenbereiche des Personalmanagements im Mittelpunkt.

Das vierte Kapitel thematisiert die Herausforderungen, die sich aus den im ersten Teil gewonnenen Erkenntnissen für das Personalmanagement ergeben. Anschließend werden die im Rahmen dieser Arbeit untersuchten personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder erörtert.

Nach der Erläuterung im Kapitel 5 der methodischen Vorgehensweise zur Erhebung und Bewertung der Daten werden im Kapitel 6 - aufbauend auf der Expertenbefragung und der wissenschaftlichen Forschung - die strategischen Gestaltungsempfehlungen für das Personalmanagement präsentiert.

Im Kapitel 7 werden abschließend die Ergebnisse dieser Arbeit zusammengefasst.

Inhaltsverzeichnis:

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Textprobe:

Kapitel 2.2.2, Geistige Fähigkeiten Älterer:

Die Gerontologie unterscheidet zwischen kristalliner und fluider Intelligenz. Mit der kristallinen Intelligenz verbindet man das Erwerben von Erfahrungs-potenzial, welches im Altersprozess nicht abnimmt, im Gegenteil: Es werden Verbesserungen einiger Funktionen, wie Problemlösungsfähigkeit in unsiche-ren Situationen oder Kontrolle des Sprachgebrauchs konstatiert. Anders ist die Situation bei der fluiden Intelligenz: Sie ist durch die progressive alters-spezifische Abnahme kognitiver Fähigkeiten und Realitätsaufnahme wie z.B. Verminderung der Genauigkeit und Geschwindigkeit gekennzeichnet. Vor allem bei der Verarbeitung mehrerer Informationen gleichzeitig ist eine Sen-kung der Reaktionsgeschwindigkeit festzustellen. Auch wenn es darum geht, sich auf verschiedene Aufgaben parallel zu konzentrieren, sind Hindernisse festzustellen.

Die Abnahme der kognitiven Fähigkeiten ist hauptsächlich auf eine Verlang-samung des gesamten menschlichen Informationsverarbeitungssystems zu-rückzuführen, das sich aus drei verschiedenen Teilen zusammensetzt: Das sensorische System nimmt die Informationen über die Sinnesorgane auf. Das kognitive System ist für die Weiterleitung der Informationen von den Sinnesorganen in das Gedächtnis verantwortlich und schließlich ist das mo-torische System für die Realisierung von beschlossenen Funktionen zustän-dig.

Beim Gedächtnis muss zwischen explizitem und implizitem Gedächtnis un-terschieden werden. Das erste eignet sich z.B. für das bewusste Lernen von Texten, während die Fähigkeit, sich etwas aus der Erfahrung und Praxis zu merken, dem impliziten Gedächtnis zuordnen ist. Ältere zeigen eine Beein-trächtigung des expliziten Gedächtnisses aber keine relevanten Veränderun-gen beim impliziten Gedächtnis.

In den letzten Jahren hat - vor allem im betrieblichen Kontext - eine neue Di-mension der Intelligenz an Bedeutung zugenommen: Die „alltagspraktische Intelligenz“. Diese differenziert nicht zwischen positiven und negativen Merkmalen der menschlichen altersspezifischen Intelligenz, sie versucht viel mehr den komplexen Prozess des Alterns zusammenzufassen und die nega-tiven Eigenschaften den positiven gegenüberzustellen.

Der Rückgang an Fähigkeiten wie Reaktionsgeschwindigkeit, Arbeitsge-dächtnis und Informationsverarbeitung können durch andere Fähigkeiten ausgeglichen werden. Erfahrung, Know-how und Sozialkompetenzen sind einige Eigenschaften von Mitarbeitern, welche im Laufe ihrer beruflichen Kar-riere erworben werden und ein großes Potenzial für Betriebe darstellen. Er-fahrung ist ein Überbegriff für Eigenschaften wie Akquisition von besseren Arbeitstechniken, rationeller Arbeitseinteilung, schnellerer Entscheidungsfin-dung und professionellerem Umgang mit Kollegen und Vorgesetzten.

Ebenso haben empirische Ergebnisse eines psychologischen Messverfah-rens zur Potenzialanalyse den Großteil der defizitären Zuschreibungen wi-derlegt. Nach dieser Studie sind in den Bereichen Umstellungsbereitschaft, Leistungsmotivation und Hartnäckigkeit der Zielverfolgung kaum Unterschie-de zwischen älteren und jüngeren Mitarbeitern zu finden. Ebenso im Hinblick auf Intelligenzanpassung (gemeint sind hier die Fähigkeiten im sprachlichen und rechnerischen Denken) und Stressstabilität (Arbeits- und Konfliktlö-sungsfähigkeit in belastenden Situationen) ergaben sich keine wesentlichen altersbezogenen Unterschiede. Reaktionsgeschwindigkeit und Schnelligkeit bei der Bearbeitung komplexer Aufgaben werden durch die Berufserfahrung kompensiert. Sollte ein Mitarbeiter eine schlechte Leistung im Rahmen seiner beruflichen Tätigkeit erbringen, ist diese Schwäche meistens nicht auf das Alter zurückzuführen. Sie ist meist schon seit längerer Zeit präsent und auch durch Trainingsprogramme nicht erfolgreich zu beseitigen.

Entscheidende Auslöser für Leistungsabbau scheinen die Lebens- und Ar-beitsbedingungen zu sein. Überforderungssituationen, körperliche Erkran-kungen, Stressfaktoren, regelmäßige Überstunden und fehlende Anreize zur persönlichen Entwicklung sind Aspekte, welche die Leistung eines Mitarbei-ters tatsächlich beinträchtigen.