Dezentralisierung betrieblicher Funktionen im Versicherungsbetrieb

- 34 Weitere mögliche Analysemethoden zur Bestimmung der Ausgangssituation sind die Funktionsanalyse und der Unternehmenskultur-Audit, auf die jedoch nicht näher eingegangen werden soll.136 4.3.2 Integration von Unternehmensprozessen Die in der Rasteranalyse identifizierten Schwachpunkte der betrachteten Prozesse sind Ansatzpunkte für die Planung des Sollzustandes. Um die oben aufgezeigten Nachteile funktional ausgerichteter Organisationsstrukturen zu vermeiden, besteht die Möglichkeit der Prozeßintegration. Hierbei sind zwei unterschiedliche Ausrichtungen der Integration zu unterscheiden, die horizontale und die vertikale. Die horizontale Integration beschreibt die Zusammenfassung bisher von unterschiedlichen Stellen verrichteter Aktivitäten und deren Zuordnung auf eine möglichst geringe Anzahl von Beteiligten, im Idealfall auf eine Person.137 Sie stellt quasi den entgegengesetzten Weg der klassischen Organisationslehre dar, nach der in einem AnalyseSynthese-Konzept gleiche Funktionen der gleichen Stelle zugeordnet werden, um die Vorteile der Spezialisierung erschließen zu können.138 Die horizontale Integration hat zur Konsequenz, daß sich der Prozeß selbst vereinfacht, die Anforderungen an die ausführenden Stellen jedoch zu komplexen Aufgabeninhalten werden.139 Hieraus resultieren neue Ansprüche an die Qualifikation des Stelleninhabers. Eine funktionale Spezialisierung ist nur in bezug auf eine oder wenige Tätigkeiten hin realisierbar. Aufgrund begrenzter kognitiver und zeitlicher Kapazitäten des Individuums geht mit zunehmender Aufgabenkomplexität gleichzeitig eine abnehmende Funktionsspezialisierung einher, das Profil des Stelleninhabers wandelt sich dabei vom Spezialisten zum Generalisten. Bezogen auf die Belange der Versicherungsbranche kann die fallabschließende Bearbeitung durch einen Bearbeiter als Beispiel der horizontalen Integration genannt werden.140 Der Bearbeiter kann jedoch nicht immer in dem Umfang über das erforderliche Spezialwissen verfügen, wie dies bei einer funktions- oder objektorientierten Spezialisierung der Fall wäre. Um dennoch die Qualität der Leistung erhal- [...]

- 33 Um bezüglich des Grades der Verbesserung Zielformulierungen treffen zu können, müssen zunächst qualitative und quantitative Zielkriterien vorgegeben werden, um einen Sollzustand überhaupt definieren zu können. Unter qualitativen Aspekten wurde bereits die Kundenorientierung als ein Gestaltungsziel des Wandels genannt. Damit ist das Spektrum potentieller Leistungsziele jedoch nicht erschöpft. Andere Zielinhalte können sich auf unternehmensinterne Kriterien wie Effizienzsteigerungen und soziale Aspekte oder auf solche mit externem Bezug, wie die Flexibilität zum Erhalt der Nähe zum sich zunehmend dynamischer wandelnden Markt, beziehen.132 Bei der Zieldefinition ist zu beachten, daß diese Ziele in einer Interdependenzbeziehung miteinander stehen und die Beeinflussung einer Zielgröße auch Auswirkungen auf andere haben kann. Zur Realisierung strategischer Ziele kann es zudem erforderlich werden, bewußt Einfluß auf mehrere Zielgrößen gleichzeitig zu nehmen. Bei der Operationalisierung quantitativer Zielvorgaben kann das Benchmarking als ein Maßstab zur Orientierung herangezogen werden. Dieser Begriff beschreibt ganz allgemein das vergleichende Heranziehen der Leistungsdaten des Besten einer Leistungskategorie.133 Es kann einerseits dazu dienen, die aktuelle Leistungsfähigkeit der Organisation einzuschätzen, andererseits Vorstellungen über das noch offene Verbesserungspotential und die Grenzen dessen, was überhaupt möglich ist, zu verschaffen und damit auch zur qualitativen Zielbildung beitragen. Als quantitative Kriterien können monetäre Kennziffern des Rechnungswesens oder andere in bezug auf die Leistungsfähigkeit aussagekräftige branchenspezifische Kennziffern dienen. Bezogen auf die getroffene Problemstellung wären die durchschnittlichen unternehmensinternen Durchlaufzeiten, Bearbeitungszeiten für eine Vertragskategorie oder die Wartezeiten des Kunden, beispielhaft als solche Kennziffern zu nennen. Die Vergleiche können auf intraorganisatorischer Basis oder unternehmensübergreifend vorgenommen werden,134 wobei letzere die Probleme der Datenbeschaffung und der Validität der Vergleiche, bedingt durch unterschiedliche situative Gegebenheiten, beinhalten.135 [...]

- 32 zusehen ist. Die konkrete Entwicklung und Darstellung eines solchen Rasters erfolgt im Abschnitt 4.5 anhand der gewählten Problemstellung. Innerhalb der betrachteten Prozesse gilt es nun, die Verschwendung von Ressourcen ausfindig zu machen. In traditionellen funktionalen Organisationsstrukturen weisen Prozesse prinzipbedingt die anschließend angeführten Eigenschaften auf, die Ansatzpunkte für das Business-Reengineering bieten können.130 − Die Koordination eines Prozesses über mehrere Abteilungen zieht Abstimmungsschwierigkeiten, Fehler und Zeitverluste nach sich. Die notwendigen Wege führen zu Zeitverlusten. An den Schnittstellen entstehen Medienbrüche, die nicht nur zu Fehlern und Abstimmungsproblemen, sondern auch zur Wiederholung von Einarbeitungszeiten, Informationserfassung und weiteren Aktivitäten führt. − Die funktional orientierte Verteilung eines Prozesses auf mehrere Stellen bewirkt eine Diffusion der Verantwortung für seinen Ablauf und Erfolg, was ersatzweise den Einsatz aufwendiger Kontrollmechanismen erfordert. − Die Trennung der Konzeption und Ausführung einer Leistung begünstigt nicht nur Unzufriedenheit bei den ausführenden Mitarbeitern, sie widerspricht auch den Bedingungen der Kundenorientierung und der Marktnähe. − Die Tiefe der Hierarchien kann einerseits dazu führen, daß der Informationsfluß beeinträchtigt wird, andererseits aber auch bewirken, daß innerhalb der Abteilungen eine Informationspolitik betrieben wird, die darauf abzielt, suboptimierend auf die eigenen Belange hin zu wirken. Dies kann sich wiederum darin äußern, daß ein Prozeß an Effizienz verliert, eine einzelne Abteilung hieraus jedoch profitiert.131 Die Identifizierung der Schwachstellen innerhalb eines Prozesses wirft Fragen nach den Verbesserungsmöglichkeiten und dem notwendigen Grad der Verbesserung auf, um einen Soll-Zustand zu konzipieren. Die Möglichkeiten sind dabei in hohem Maße situativ bestimmt. Daher wird an dieser Stelle auf eine allgemeine Darstellung verzichtet. Sie werden im Abschnitt 4.6 vor der konkreten branchentypischen Situation der Versicherungsunternehmen ausführlich graphisch dargestellt. [...]