Delegation und Anreize in Vertriebsorganisationen

Diplomarbeit von Yvonne Jung

Einleitung:

Delegation und Anreizsysteme spielen in allen größeren Unternehmen eine wichtige Rolle. Für die Unternehmensleitung ist es unmöglich alle anfallenden Aufgaben und Entscheidungen selber zu fällen – zumal die dazu nötigen Informationen kaum zu bewältigen wären. Delegation dient daher der Entlastung einzelner Personen und bietet unter bestimmten Voraussetzungen einige Vorteile. Eine spezielle Ausprägung der Delegation ist die Übertragung der Preissetzungskompetenz von dem Vertriebsleiter auf einen Verkaufsaußendienstmitarbeiter. Da viele Preise in der Industrie verhandelt werden oder zumindest ein gewisser Verhandlungsspielraum besteht, ist die Frage, wer in einem Unternehmen über Verkaufspreise bestimmen darf, vongroßer Bedeutung. Dabei ist festzustellen, dass Unternehmen auch innerhalb derselben Branche verschiedene Preissetzungsstrategien verfolgen. Stephenson et al. haben eine Studie über Unternehmen erhoben, die alle medizinische Produkte vertrieben. Sie kamen zu der Erkenntnis, dass 29 % der beobachteten Verkaufsaußendienstmitarbeiter keine Preissetzungskompetenz besaßen, während 23 % von ihnen frei über die Verkaufspreise bestimmen durften. Die übrigen Verkaufsaußendienstmitarbeiter erhielten eingeschränkte Möglichkeiten über die Preise zu entscheiden. Aufgrund dieser Beobachtung stellt sich die Frage, warum einige Unternehmen die Preisentscheidung delegieren und andere nicht. Es scheint eine sehr komplexe Anzahl an Parametern zu geben, die diese Entscheidung beeinflussen. In dieser Arbeit werden einige wichtige Aspekte aufgegriffen mit dem Ziel, eine Antwort auf die Frage zu geben, wann eine Delegation der Preissetzungskompetenz vorteilhaft ist.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3.5, Kritische Würdigung der Untersuchung von Joseph:

Bisher wurde noch nicht empirisch untersucht, inwieweit und unter welchen Bedingungen Verkäufer unnötige Preisnachlässe gewähren, wenn sie auch andere Möglichkeiten haben, attraktive Kunden für das Unternehmen zu gewinnen – wie z. B. im Fall von Joseph durch hohen Arbeitseinsatz bei der Kundenselektion. Dennoch gibt es empirische Untersuchungen, die das analytische Vorgehen und die Ergebnisse von Joseph bestärken, aber ihnen auch teilweise widersprechen.

Joseph betrachtet in seinem Modell risikoneutrale Verkäufer. Die Vermutung liegt aber nahe, dass besonders risikoaverse Individuen zu nachgiebigen Preisverhandlungen neigen. Daher hat Krafft in einer empirischen Studie die folgende Hypothese getestet: „Je risikoaverser die Reisenden sind, desto geringer ist ihre Preisfestsetzungskompetenz.“ Diese Hypothese konnte zwar nicht signifikant, aber tendenziell bestätigt werden. Krafft ging auch der Frage nach, ob ein Informationsvorsprung des Verkäufers in Bezug auf die Umsatzreaktionen der Kunden eine Delegation der Preissetzungskompetenz befürwortet. Die Untersuchung hat gezeigt, dass tatsächlich ein positiver Zusammenhang zwischen diesen Variablen besteht. Allerdings war auch dieses Ergebnis nicht signifikant. Eine andere Studie von Wiltinger, die ebenfalls diesen Zusammenhang untersucht hat, kommt aber zu positiven, signifikanten Ergebnissen. Die Hypothese, dass sich eine höhere Spezifität der Kundenkenntnis bei den Außendienstmitarbeitern positiv auf eine Preisdelegationsentscheidung auswirkt, konnte bestätigt werden. Asymmetrische Informationen in den Vertriebsorganisationen ergeben sich laut Wiltinger, wenn die Kundenanforderungen heterogen sind und eine intensive Kommunikation zwischen Verkäufer und Kunden gegeben ist. Beide Aspekte werden bei Joseph berücksichtigt und in das Modell integriert. Auch Stephenson et al. sprechen den Verdacht aus, dass der Vertriebsleiter dann zu einer Delegation der Preissetzungskompetenz tendiert, wenn die Anzahl der Kunden und verschiedene Kundengruppen stark variieren.

Die empirische Untersuchung von Stephenson et al. war die Erste, die die Auswirkungen der Preisdelegation auf den Unternehmenserfolg ermittelt hat. Sie untersuchten den Zusammenhang von der unabhängigen Variablen „Grad der Preissetzungskompetenz“ und einiger abhängigen Variablen, die anerkannte Kennzahlen zur Messung des Unternehmenserfolgs sind. Sie kamen dabei – im Gegensatz zu Joseph, der keine Preisdelegation als Optimallösung von vornherein ausschließt – zu dem Ergebnis, dass Unternehmen, die sich für keine Form der Preisdelegation entschieden hatten, in fast allen Kennzahlen bessere Werte aufwiesen. Unter anderem wurde festgestellt, dass die Deckungsbeiträge in Prozent vom Umsatz umso mehr sanken, je höher die autonome Preissetzungskompetenz des Verkäufers war. Sie vermuten als Begründung dafür die verbreitete Annahme, dass Verkäufer den Preissetzungsspielraum unnötig für Preisnachlässe ausnutzen. Aber sie stellten auch fest, dass Verkäufer mit einer z. B. durch Mindestpreisvorgaben eingeschränkten Preissetzungskompetenz, höhere Umsätze pro Verkäufer erzielten als Verkäufer ohne jegliche Form der Preissetzungskompetenz. Sie sehen die Begründung dafür in der Möglichkeit der Verkäufer, mehr Produkte durch flexiblere Anpassung an die preislichen Kundenwünsche zu verkaufen. Diese Feststellung und Argumentation ist stimmig mit den Analysen von Joseph. Allerdings würden Stephenson et al. augrund ihrer Ergebnisse insgesamt eher von einer Delegation der Preissetzungskompetenz abraten, während Joseph eine zumindest eingeschränkte Preisdelegation für vorteilhafter hält.

Ein erwähnenswerter Modellgestaltungsaspekt bei Joseph ist die Berücksichtigung, dass der Absatzmarkt heterogen ist. Im Gegenteil zum nächsten in dieser Arbeit vorgestellten Modell von Mishra und Prasad untersucht er „multiple customer segments“, die am Ende von Mishra und Prasads Arbeit als weiteres Forschungsgebiet benannt werden. Gerade in einem Umfeld mit Kunden, die verschiedene Zahlungsbereitschaften besitzen, spielen der direkte Kundenkontakt des Verkäufers und sein höheres Informationsniveau eine entscheidende Rolle. Allerdings bezieht sich das formalanalytische Modell von Joseph nur auf Monopolbedingungen, die in der Realität nicht allzu häufig vorzufinden sind. Deshalb beschäftigt sich das nächste Kapitel in dieser Arbeit mit eventuellen Vorteilen von Preisdelegation, wenn mehrere Akteure auf dem Markt agieren.