Darstellung und Bewertung personalpolitischer Entwicklungsmaßnahmen zur Erhaltung der Arbeitsfähigkeit älterer Arbeitnehmer

verzögert, aber keinesfalls der Anstieg des Durchschnittsalters verhindert werden kann. Zudem wurde aufgezeigt, wie vor allem Großunternehmen mit vielfältigen internen Aktionsmöglichkeiten dem Problem der Alterung der Belegschaften durch vorzeitige Externalisierung begegnet sind. Das Problem der Massenarbeitslosigkeit allgemein und schon gar nicht die Arbeitslosigkeit älterer Erwerbsfähiger, werden durch derartige Maßnahmen gelöst. Sollten diese Bewältigungsstrategien weiterhin fortgeführt werden, stehen weitere massive Belastungen für das Sozialversicherungssystem bevor, dem in dieser Größenordnung Grenzen gesetzt wären. Neben der Schaffung neuer betrieblicher Rahmenbedingungen, muss vor allem ein Bewusstseinswechsel innerhalb der Unternehmen einsetzen, der dazu führt, dass Älteren die Möglichkeit gewährt wird, wieder ins Erwerbsleben einzusteigen. Die Unternehmen müssen Lebensentwürfe gestalten, bei denen der Wechsel zwischen Phasen sinnerfüllter Arbeit und Phasen der Weiterbildung, ein bedeutender Bestandteil auch jenseits heute üblicher Erwerbsperioden wird.168 Der demografische Wandel stellt die Unternehmen vor die Herausforderung, Altersstrukturen zu schaffen, die es ihnen ermöglichen, die betriebliche Innovationsfähigkeit zu erhalten bzw. zu steigern. Personaleinsatz- und Rekrutierungsstrategien mit ausschließlicher Ausrichtung auf angeblich leistungsfähigere und innovativere jüngere Erwerbspersonen dürfen nicht erst überdacht werden, wenn weniger junge Erwerbstätige auf dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen. In den nachfolgenden Unterkapiteln werden Lösungskonzepte dargestellt, durch die verhindert werden soll, dass schleichend ablaufende Veränderungen der Altersstrukturen in den Betrieben zu Beeinträchtigungen der Produktivität, zu Einbrüchen bei Wandlungs- und Innovationspotentialen und letztendlich zur Existenzgefährdung führen.169 [...]

entwicklung aufgrund der Trennung zum Arbeitsplatz ein Problem dar. Dieses Problem kann jedoch durch Methoden computergestützter Simulation oder durch das Lernen an realen Maschinen (z.B. in Lehrwerkstätten) reduziert werden. Da die Mitarbeiter ungestört und losgelöst von der eigentlichen Arbeitsstätte lernen können, erlauben off-the-job Maßnahmen den Personalentwicklungsverantwortlichen eine größere Unabhängigkeit. Off-the-job Maßnahmen können sowohl innerhalb, als auch außerhalb des Unternehmens stattfinden.165 Die laufbahnbezogene Personalentwicklung befasst sich mit dem systematischen Wechsel von Arbeitsplätzen im Laufe der Zugehörigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur Organisation. Zudem erfolgt eine Verknüpfung aller Personalentwicklungsmaßnahmen.166 Gerade unter Berücksichtigung des demografischen Wandels kommt der laufbahnbezogenen Personalentwicklung z.B. in Form frühzeitiger Planung und Gestaltung von Erwerbsbiographien eine stark wachsende Bedeutung zu. Als Personalentwicklung out-of-the-job werden Maßnahmen bezeichnet, die am Übergang vom Erwerbsleben in den beruflichen Ruhestand stattfinden (Outplacement). Diese Maßnahmen sind dann darauf gerichtet, dem Ereignis die Bedrohlichkeit zu nehmen.167 In Tabelle 5 sind die soeben beschriebenen Personalentwicklungsinstrumente mit entsprechenden Beispielen zusammengefasst. [...]

während des Lernprozesses produktive Arbeit leisten, handelt es sich zudem um eine sehr kostengünstige Personalentwicklungsmaßnahme. Nachteil dieser Entwicklungsmethode ist vor allem die Ablenkung der Mitarbeiter während des Lernprozesses durch die tagtäglichen Arbeitsaufgaben. 160 Personalentwicklungsinstrumente near-the-job beinhalten Maßnahmen, „die eine Weiterqualifizierung der Mitarbeiter dadurch erreichen, dass im Unterschied zu Personalentwicklung on-the-job der Lernprozess nicht während der unmittelbaren Arbeitstätigkeit und nicht am Arbeitsplatz stattfindet, gleichwohl aber konkrete Probleme der Arbeitstätigkeit, darüber hinaus des Arbeitsumfeldes, zum Gegenstand von Lernprozessen gemacht werden […]“161 Als Beispiel können hier Qualitätszirkel genannt werden, in denen eine Gruppe von Mitarbeitern mit hohem Erfahrungswissen mit der Lösung spezieller Probleme beauftragt wird.162 Ältere Mitarbeiter können in diesem Fall als Experten zur Unterstützung jüngerer Mitarbeiter eingesetzt werden und ihre Erfahrungen in den Problemlösungsprozess einbringen. Vorteile dieser Maßnahmen sind, dass die Mitarbeiter während des Lernprozesses aufgrund der räumlichen Trennung vom Arbeitsplatz durch den Arbeitsalltag nicht gestört und abgelenkt werden, aber auch die Möglichkeit haben, das Gelernte durch die vorhandene Nähe zum Arbeitsplatz, in der Praxis zu erproben. Aufgrund der Trennung vom Arbeitsplatz können near-the-job nur kurzzyklische Inhalte trainiert werden. Zudem bedarf es zur fachkundigen Unterstützung der Nutzung eines Anlernmeister, Lernpaten oder eines Lernkoordinators.163 Maßnahmen zur Personalentwicklung off-the-job sind durch die räumliche, zeitliche und sachliche Trennung zum Arbeitsplatz gekennzeichnet. Personalentwicklung off-the-job wird als klassische Konzeption der Vermittlung von Wissen und intellektuellen Fähigkeiten, in Form von Weiterbildungsmaßnahmen, die nicht am Arbeitsplatz erledigt werden (Seminare, Kursbesuche etc.), bezeichnet.164 Der Transfer des Gelernten in das Arbeitsfeld stellt bei dieser Form der Personal- [...]