Darstellung und Beschreibung immaterieller Anreizsysteme im Management

Diplomarbeit von Jens Elfgen

Einleitung:

Um den wachsenden und sich verändernden Anforderungen des Wettbewerbs gerecht zu werden, benötigt ein Unternehmen in ausreichendem Maße motivierte und leistungsbereite Mitarbeiter. In der vorliegenden Arbeit soll u. a. untersucht werden, ob Motivation durch den gezielten und systematischen Einsatz von Anreizen bzw. Anreizsystemen – insbesondere immaterieller Art – gefördert werden kann.

Vor dem Hintergrund dramatisch gestiegener Managementgehälter, insbesondere durch den materiellen Anreiz der Aktienoptionen, stellt sich die Frage, wie diese hohen Gehälter in Zeiten stagnierender oder gar rückläufiger Konjunktur überhaupt noch zu finanzieren und zu rechtfertigen sind. Als groteskes Extrembeispiel sei hier die Summe von rund 645 Mio. US $ zu nennen, die Charles Wang, der CEO (Chief Executive Officer) von Computer Associates im Jahr 1999 allein an Aktienoptionen und Aktienerträgen erhalten hat.

Trotz oder gerade wegen der immer noch vorherrschenden Diskussion über materielle Anreizsysteme müssen andere, weniger kostenintensive Gehaltssubstitute gefunden werden, die für das Management weiterhin Anreiz genug sind, ihre Aufgabe motiviert und im Sinne des Unternehmens zu erfüllen.

Es stellt sich die Frage, ob immaterielle Anreize geeignet sind die materiellen zu ersetzen und somit eine finanzielle Entlastung der Unternehmen zu bewirken. Auch in der Öffentlichkeit werden die Managementgehälter als zu hoch angesehen. 85 Prozent der Aktionäre sind der Ansicht, dass die Topmanager deutscher Aktienfirmen zu viel verdienen. Andererseits beklagen sich die Führungskräfte über die chronische Unterbewertung ihrer Leistung, sodass Mittel und Wege gefunden werden müssen, beide Seiten zufrieden zu stellen.

Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter sind entscheidende Faktoren für die Effizienz einer Unternehmung und tragen die notwendigen Veränderungsprozesse. In letzter Konsequenz sind es nämlich Menschen, die die Geschehnisse im Unternehmen und im Arbeitsprozess umsetzen und beeinflussen. Der Mitarbeiter avanciert damit zum kritischen Erfolgsfaktor in der Unternehmung.

Es wird immer wichtiger, Möglichkeiten zu finden, die Leistungspotentiale gerade der Führungskräfte optimal zu nutzen. Oft wird den monetären Anreizen die umfassendste Anreizwirkung unterstellt. Ob sich diese in der Literatur und in den Köpfen der Menschen manifestierte Meinung auch bewahrheitet, soll in der vorliegenden Arbeit untersucht werden.

In Kapitel 2 folgt die Darstellung der Begriffe Anreiz, Anreizsysteme und Management, sowie die Beschreibung monetärer und nicht monetärer Anreizsysteme. Des weiteren wird eine Abgrenzung zwischen materiellen und immateriellen Anreizsystemen vorgenommen, da es in der Literatur unterschiedliche Definitionen und Ansichten gibt. Kapitel 3 geht auf die Motivation ein, die untrennbar mit dem Thema Anreizsysteme verbunden ist. Auf die explizierte Darstellung bestehender Motivationstheorien wird hier bewusst verzichtet, da diese in keiner wesentlichen Relevanz zu dieser Arbeit stehen. Kapitel 4 behandelt und beschreibt immaterielle Anreize. Als Ergebnis folgt in Kapitel 5 ein Bewertungsraster, an dem die Eignung der einzelnen Anreize unter Berücksichtigung praxisnaher Kriterien überprüft wird. Abschließend sind die gewonnenen Erkenntnisse bewertend zusammengefasst.

Inhaltsverzeichnis:

Kapitel 4.3.1 Offerieren von Entwicklungsmöglichkeiten:

Jeder Mitarbeiter sollte entsprechend seinen Fähigkeiten die Möglichkeit erhalten, sich im Unternehmen zu entfalten und zu entwickeln, was bedeutet, dass er weder über- noch unterfordert wird. Hochqualifizierte und engagierte Manager werden entsprechende Angebote zu schätzen wissen, diese als Anreiz erkennen und nutzen.

Um die motivierende Wirkung von Entwicklungsmöglichkeiten zu entfalten, ist es notwendig, dem Mitarbeiter Konzepte vorzustellen, die ihm seine Perspektiven im Unternehmen darstellen. Dabei ist es unerlässlich, die einzelnen Schritte mit ihm abzustimmen, damit die individuellen Bedürfnisse umfassend in die Karriereplanung miteinbezogen werden können. An die Allgemeinheit gerichtete Angebote verfehlen ihre Wirkung, da der Bezug zum einzelnen Mitarbeiter fehlt. Werden dem Mitarbeiter hingegen Pläne vorgelegt, die er mitgestalten und in die er sich selber einbringen kann, sind diese eine funktionierende Anreizkomponente.

Eine Variante ist das Zuweisen von Spezialaufgaben, um dem Mitarbeiter die Möglichkeit zu geben, sich durch persönliches Engagement zum Fachmann zu entwickeln. Um dem Entwicklungscharakter solcher Maßnahmen gerecht zu werden, ist es unabdingbar, dass die Sonderaufgaben eine Herausforderung für den Mitarbeiter darstellen, die von ihm alleine, selbstständig und eigenverantwortlich zu bewältigen sind. Durch die Mitarbeit in einer solchen projektverantwortlichen Position erwerben die Projektmitarbeiter eine Expertise, die ihnen bei Beibehaltung bestehender Hierarchien kaum zugänglich gewesen wäre. Die betreffende Person sieht darin die Möglichkeit, sich trotz starrer Strukturen im Unternehmen weiterzuentwickeln und sich zu profilieren. Der Mitarbeiter kann durch eigenverantwortliches Lösen solcher Aufgaben auf sich aufmerksam machen und erhält die Chance, sich positiv von seinen Kollegen abzusetzen. Besonderes Engagement führt neben der fachlichen Qualifikation zu gesellschaftlichem Ansehen, denn Leistungsbereitschaft ist sehr geachtet.