Customer Centric Business Models, two steps beyond Customer Relation Management

MA-Thesis / Master von Thomas Rolf

Abstract:

The submitted dissertation critically discusses business models in the context of customer dimensions under uncertain market conditions. The following questions summarise the fields of investigation:

How do business models adapt to rapidly changing and buyer driven markets? What are the next two steps after Customer Relationship Management? Can the gap in the process chain between ‘Customer Relation Management’ and ‘Supply Chain Management’ be bridged and how? How can a method be developed in order to measure the current customer orientation of a company and to compare companies among each other? Are customer oriented companies more profitable?

As a deductive research approach is used, beneath a small number of inductive elements, an investigation in both secondary and primary data is imperative. Subsequently a critical review of related literature along with a supporting inquiry is part of the dissertation. The scope of the work includes background information, the discussion of future business models as well as an empiric impression of ‘customer orientation’ in German small and medium sized enterprises.

The most significant conclusions can be recapitulated as follows:

Simple customer orientation can lead to less innovation, furthermore to unprofitable business and in the worst case to the elimination of a company. Customer oriented strategy is about building processes that are able to react to any environmental or economical modification as fast as possible. The evolution of Customer Relation Management will lead to new customer driven and pulled business models, including innovative measurement methods like ‘Return on Customer’. The gap between Customer Relation Management and Supply Chain Management will in all probability be bridged, new concepts (e.g. Customer Chain Management) will represent this task. A ‘balanced’ Customer Centric Index, developed as a benchmark instrument as part of the dissertation, shows that only a third of the examined companies can be interpreted as ‘customer oriented’, on the other hand ‘Sales & Marketing’ is regarded as the initial and most influencing process. A statistical connection between ‘being customer oriented’ and ‘profit’ could not be proved. As a surprising and unintentional result the survey revealed that focusing on a small market (niche) is, at least for SME, a more profitable business.

Eventually the dissertation leaves behind additional questions that could not be answered in this investigation, especially regarding correlations between success factors (market share/margin) and the customer driven dimensions of companies.

Zusammenfassung:

In der eingereichten Arbeit werden Geschäftsmodelle in Hinblick auf Kundenausrichtung und damit verbundenen Erfolg kritisch diskutiert. Folgenden Fragen fassen die Untersuchung zusammen: Wie passen sich Geschäftmodelle unter sich schnell ändernden Kunden- und Marktbedingungen an? Welches sind die nächsten Schritte nach CRM? Wie kann die Lücke in der Prozesskette zwischen ‘Customer Relation Management’ und ‘Supply Chain Management’ überbrückt werden? Wie kann eine Methode entwickelt werden, die die gegenwärtige Kundenausrichtung eines Unternehmens misst und so einen Vergleich mit anderen Unternehmen ermöglicht? Sind kundenorientierte Unternehmen profitabler?

Die Untersuchung beinhaltet sekundäre sowohl als auch primäre Hintergrundinformationen, eine mögliche Variante zukünftiger kundenzentrierter Geschäftsmodelle und eine empirische Untersuchung unter kleinen und mittelständischen Unternehmen in Deutschland in Bezug auf ihre Kundenausrichtung. Die wichtigsten Ergebnisse können wie folgt zusammengefasst werden:

Schlichte und falsche Kundenorientierung kann zu weniger Innovation, zu unrentablem Geschäft und im schlimmsten Fall zum Konkurs eines Unternehmen führen. Eine gesunde kundenorientierte Unternehmensstrategie beschäftigt sich dahingegen mit dem Aufbau von Prozessen, die sich dynamisch Änderungen im ökonomischen Umfeld anpassen. Die Weiterntwicklung von CRM wird innovative und kundengetriebene Geschäftsprozesse vorantreiben, einschließlich Verfahren die den ‚Return on Customer’ messen. Die Prozesslücke zwischen CRM und Supply Chain Management wird aller Voraussicht nach geschlossen werden können, neue Konzepte (z.B. Customer Chain Management) werden diese Aufgabe behandeln.

Ein (balanced) Kundenzentrierungs-Index, entwickelt als ein Benchmark-Instrument als Teil dieser Arbeit, zeigt auf, dass nur ein Drittel der überprüften Firmen als positiv kundenorientiert interpretiert werden kann. Trotzdem werden die Bereiche ’Sales’ und ’Marketing’ als die am meisten das Unternehmen beeinflussenden Prozesse angesehen.

Ein statistischer Zusammenhang zwischen Kundenorientierung und Profit konnte im Rahmen dieser Arbeit nicht nachgewiesen werden. Ein überraschendes und unbeabsichtigtes, aber die Theorie unterstützendes Resultat ist die statistische Erkenntnis, dass sich die Konzentration auf Nischen für kleine und mittlere Unternehmen mehr lohnt, als ein breites Angebot.

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