Total Cost of Ownership als Instrument des Beschaffungsmanagements

Diplomarbeit von Stefanie Brem, geb. Krämer

Einleitung:

Vorliegende Arbeit stellt das Konzept der Total Cost of Ownership (TCO) und seine Bedeutung in deutschen Industrieunternehmen dar. Um einen Bezug zum Thema herzustellen, wird zunächst die Relevanz der Problemstellung in der Betriebswirtschaftslehre herausgearbeitet. Der darauffolgende Abschnitt zeigt die Zielsetzung sowie die in diesem Kontext gewählte Vorgehensweise auf.

Sättigungserscheinungen und weltweite Überkapazitäten auf vielen Märkten führten in den vergangenen Jahrzehnten zu einer enormen Erhöhung des Wettbewerbsdrucks. Die durch technischen Fortschritt und fortschreitende Liberalisierung hervorgerufene Mobilität von Personen und Gütern und die damit einhergehende Globalisierung konfrontieren zudem bislang national oder regional tätige Unternehmen mit einer Vielzahl an neuen Wettbewerbern und zwingen sie zu einer Überarbeitung ihrer Position bzw. zu notwendigen Umstrukturierungen. Darüber hinaus steigen durch den größeren Umfang des Angebots die Ansprüche der Verbraucher an Preis und Qualität der Produkte. Schnellerer Wandel der Technologien sowie immer kürzer werdende Produktlebenszyklen stellen eine weitere Herausforderung an Industrieunternehmen dar. Täglich meldet die Presse Insolvenzen oder Auslandsverlagerungen, da viele Wettbewerber der verschärften Situation nicht gewachsen sind. Nicht nur Kleinbetriebe und Mittelständler haben mit der veränderten Wettbewerbssituation zu kämpfen, auch bei Großunternehmen stehen Kosteneinsparungen und Prozessoptimierungen an erster Stelle.

Bis Anfang der 80er Jahre konzentrierten sich die Einsparungsbemühungen des Top Managements insbesondere auf Löhne und Gehälter, Absatz- sowie administrative Kosten. Erst nach Ausschöpfung von Rationalisierungsmöglichkeiten im Produktionsbereich wie bspw. durch Mechanisierung oder Automatisierung trat die Beschaffungsfunktion als Stellhebel für Kostensenkungen in den Fokus. ‚A recent study indicates that purchased items make up an average of 63.5% of total costs for manufacturing firms and 25% for nonmanufacturers.’ Damit wird deutlich, dass Kosteneinsparungen in der Beschaffung eine sehr starke positive Auswirkung auf den Gewinn eines Unternehmens haben können. Grochla spricht davon, dass eine Materialkostenreduzierung von zwei Prozent mit einer Umsatzsteigerung von 19 Prozent gleichzusetzen ist.

Neben Einsparungspotentialen haben in den letzten Jahren weitere Entwicklungen zur einer steigenden Bedeutung des Beschaffungsmanagements in der Betriebswirtschaftslehre geführt: Der zunehmende Grad der Automatisierung in der Fertigung erhöht die Anforderungen an die Qualität und die Verfügbarkeit von Produktionsmaterial; Fehlmengen verursachen kostenintensive Fertigungsstörungen. Auch konzentrieren sich Unternehmen vermehrt auf ihre Kernkompetenzen und lagern Prozesse, die nicht dazu zählen, immer häufiger an externe Zulieferer und Dienstleister aus. Durch die verringerte Fertigungstiefe nimmt die Anzahl der extern zu beschaffenden Güter zu. Gleichzeitig steigt die Komplexität der gefertigten Produkte, was sich direkt auf den Umfang und die fachlichen Ansprüche an die Lieferantenwahl auswirkt. Nicht zuletzt hat sich das vorrangige Ziel des Bereichs verschoben: Bislang dominierte die Erzielung eines möglichst niedrigen Anschaffungspreises das Beschaffungsmanagement. Heute richtet sich das Interesse vermehr auf die Gesamtkosten einer Investition.

‚In today’s competitive operation environment it is impossilbe to succesfully-produce low cost, high quality products without satisfactory suppliers. Thus one of the most important purchasing decisions is the selection and maintenance of a competent group of suppliers.’ Hinsichtlich der Entscheidungsunterstützung bei der Lieferantenwahl bzw. der Bewertung der Lieferantenperformance wurden in den letzten Jahrzehnten verschiedene Ansätze entwickelt. Hierzu zählen bspw. Amortisationsrechnungen, Discounted Cash Flow Modelle, Return of Investment Betrachtungen oder Value Analysis Verfahren. In den USA wurde ein weiterer Ansatz unter dem Namen Total Cost of Ownership (TCO) entwickelt, welcher die gesamten Kosten, die ein Kaufobjekt in einem Unternehmen verursacht, ermitteln und so der objektiven Bewertung verschiedener Alternativen dienen soll. Da das Modell in der deutschen Literatur bislang kaum Beachtung gefunden hat, soll diese Arbeit einen umfassenden Einblick in das Konzept der TCO geben.

Gang der Untersuchung:

Die geschilderte Problemstellung sowie der dargestellte Bedeutungszuwachs der Beschaffungsfunktion bilden den Ausgangspunkt dieser Arbeit. Dementsprechend soll die Eignung des TCO-Konzeptes zur Optimierung von strategischen und operativen Entscheidungen im Beschaffungsmanagement untersucht und bewertet werden. Dazu gilt es zunächst, das Konzept sowie die bisherigen empirischen Erkenntnisse ausführlich darzustellen, um im Anschluss weitergehende Informationen in einer eigenen Studie zu erheben. Hieraus ergibt sich die folgende, generelle Forschungsfrage:

‚Was ist das Konzept der TCO, inwiefern kann es im Beschaffungsmanagement zum Einsatz kommen und wie ist seine Bedeutung in der Praxis?’ Die vorliegende Arbeit gliedert sich, abgeleitet aus den Erfordernissen der Forschungsfrage, in sieben Kapitel auf. Neben einem Einführungs- und einem Schlussteil bilden den inhaltlichen Schwerpunkt vier konzeptionelle sowie ein empirisches Kapitel. Der Einleitung (Kapitel 1) folgt ein Abschnitt, der das Konzept der TCO aus wissenschaftlicher Sicht betrachtet (Kapitel 2). Dazu werden zunächst die Idee und eine Definition des Ansatzes eingeführt, um anschließend zwei konkrete TCO-Modelle darstellen zu können. Des Weiteren wird ein Überblick zum aktuellen Stand von Wissenschaft und Forschung gegeben. Kapitel 3 grenzt TCO von verwandten Modellen, im Besonderen vom Konzept der Lebenszykluskosten (LZK), ab. Der vierte Abschnitt zeigt Perspektiven auf, wie das Konzept der TCO im Unternehmen zur Anwendung kommen kann. Im fünften Kapitel richtet sich der Schwerpunkt schließlich auf die zentrale Aufgabe des Konzeptes als Instrument des Beschaffungsmanagements. Nach einer kurzen Darstellung der primären Ziele und Aufgaben dieser Unternehmensfunktion und einer entsprechenden Einordnung des TCO-Konzeptes werden verschiedene Gesichtspunkte der Nutzung von TCO als Instrument der Beschaffung erläutert. Der hieran anschließende empirische Teil (Kapitel 6) fokussiert die Bedeutung und Anwendung von TCO in deutschen Industrieunternehmen. Im Rahmen einer Befragung von 46 Einkaufsmanagern soll ermittelt werden, ob und in welcher Form TCO in der Praxis deutscher Industriebetriebe zum Einsatz kommt. Der abschließende Teil dieser Arbeit (Kapitel 7) fasst die Ergebnisse zusammen und gibt einen kurzen Ausblick auf den zukünftigen Forschungsbedarf zum Thema TCO.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 4.3, Einsatz als Marketing- bzw. Vertriebsinstrument: TCO wird in der wissenschaftlichen Literatur fast ausschließlich als Instrument der einkaufenden Unternehmen betrachtet und aus Sicht der Zulieferer meist nur am Rande erwähnt, obwohl einige Autoren darauf hinweisen, beide Positionen zu beleuchten. Wübbenhorst schlug bereits 1984 vor, den Einsatz des LZK-Modells im Vertrieb zu überdenken: Wenn das Bedürfnis nach LZK-Informationen im Rahmen der Beschaffung besteht, wäre zu überlegen, inwieweit das Konzept nicht auch als akquisitorisches Mittel des Absatzes Verwendung finden könnte. Eine detaillierte Ausarbeitung, wie TCO als Marketing- und Vertriebsinstrument eingesetzt werden kann, ist allerdings bis dato nicht in der Literatur zu finden. Folgende Ausführung soll einen kurzen Einblick geben, wie diese Einbindung gestaltet werden könnte.

Befinden sich auf beiden Seiten einer Markttransaktion Organisationen und sind keine privaten Konsumenten in das Geschäft eingebunden, so wird der dazugehörige spezielle Bereich des Marketings als Business-to-Business- (B-to-B-) Marketing bezeichnet. Im deutschen Sprachgebrauch dominieren die Begriffe Investitions- oder Industriegütermarketing. Die dabei gehandelten Produkte fallen nicht nur in den Bereich der Investitionsgüter im engeren Sinne, wie z.B. Anlagen, sondern beinhalten auch Komponenten, Roh- und Betriebsstoffe oder entsprechende Dienstleistungen. Oberstes Ziel des B-to-B-Marketings ist die Erzeugung von komparativen Wettbewerbsvorteilen durch eine strikte Kunden- und Marktausrichtung. Somit umfasst der Bereich alle typischen Marketingtechniken, die aus der Konsumgüterbranche bekannt sind und von Marktforschung bis hin zum gesamten Instrumentarium des Marketing-Mix reichen. Das B-to-B-Marketing ist folglich kein abgekoppelter Unternehmensbereich, sondern hat die Aufgabe, alle Funktionen eines Unternehmens produktspezifisch auf die (Absatz-) Markterfordernisse auszurichten. Schafft es ein Unternehmen, sich einen komparativen Kostenvorteil zu erarbeiten, wird es bezüglich seines gesamten Leistungsangebots in der subjektiven Wahrnehmung der Nachfrager gegenüber sämtlichen Wettbewerbern als überlegen eingestuft.

Die Besonderheiten von Investitionsgütermärkten sind dabei im B-to-B-Marketing zu beachten. So ist die Marktstruktur häufig oligopolistisch, also von wenigen Nachfragern und wenigen Anbietern, gekennzeichnet. Die Produkte im Investitionsgüterbereich sind üblicherweise technisch komplexer und erfordern einen höheren Erklärungsbedarf, zudem werden häufig Sonderanfertigungen nachgefragt. Die Vor- und Nachbearbeitungen einer Transaktion sind wesentlich stärker ausgebaut als im Konsumgüterbereich. Bspw. kommt hier Gesprächen zur Produktentwicklung oder Dienstleistungen, die nach dem Kauf angeboten werden, wesentlich mehr Bedeutung zu. Unterschiede sind des Weiteren im Käuferverhalten festzustellen: In vielen Fällen sind an einer Kaufentscheidung mehrere Personen beteiligt (Buying Center), welche einen außerordentlich hohen Sachverstand vorweisen und rationalere Entscheidungen treffen. Darüber hinaus werden oft Gegenseitigkeitsgeschäfte abgeschlossen. Der Bedarf der beschaffenden Unternehmen resultiert direkt aus den Unternehmens- bzw. Produktionszielen, kann also vom Anbieter nur in sehr begrenztem Umfang beeinflusst werden. Schließlich sind die Vertriebswege im Investitionsgüterbereich meist kürzer als bei Konsumgütern. In vielen Fällen ist Direktvertrieb üblich, was sich wiederum in einem engeren Verhältnis beider Vertragsparteien niederschlägt.

Die in Kürze aufgezeigten Besonderheiten von Investitionsgütermärkten stellen besondere Anforderungen an die Gestaltung des Marketing-Mix durch die anbietenden Unternehmen. So hat hier z.B. der gezielte, direkte und persönliche Kundenkontakt einen wesentlich höheren Stellenwert als im Konsumgütermarkt, wo die Ansprache der Zielgruppen oft durch Massenmedien erfolgt. Damit wird auf den einzelnen Kunden sowie auf eine gesunde Geschäftsbeziehung zu ihm im Investitionsgüterbereich wesentlich mehr Wert gelegt. Auch in der Preispolitik schlägt sich der engere Kundenkontakt nieder und bietet mehr Raum für Verhandlungen. Die Beziehungsdimension im B-to-B-Bereich steht seit einigen Jahren vermehrt im Vordergrund wissenschaftlicher Veröffentlichungen.

Unter den dargelegten Merkmalen des Industriegütermarketings erscheint eine Anwendung von TCO als Marketing- bzw. Vertriebsinstrument durchaus sinnvoll. It can be especially useful in the marketing of industrial products that sell for high prices, but which provide long-run cost savings. Dabei ist der Einsatz von TCO als operatives Vertriebsinstrument oder gar als gesamtheitliche Philosophie für den gesamten Absatzbereich denkbar. Eine auf TCO gestützte Argumentationsweise im Vertrieb ermöglicht es dem Zulieferer bspw., die Qualität der eigenen Produkte in quantitativen Größen auszudrücken und sich so besser gegen preisgünstigere Wettbewerber zu behaupten. Die beiden zentralen Ziele sind dabei die Erschließung neuer Umsatzpotentiale sowie die engere Bindung bestehender Kunden durch die verbesserte Berücksichtigung kundenspezifischer Anforderungen und Wünsche. Produzenten sollten die TCO ihrer eigenen Produkte schon allein daher kennen, weil potentielle Nutzer ihrer Produkte zunehmend Entscheidungen auf deren Basis treffen.

Denkbar sind auch vertragliche Vereinbarungen: Das akquisitorische Potential liegt in der vertraglichen Zusicherung von Risikoverteilungen, die darauf abgerichtet sein sollten, das Risiko mit fortschreitender Lebensdauer progressiv auf den Anbieter zu übertragen.

Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, den gesamten Marketingbereich des herstellenden Unternehmens nach der TCO Philosophie zu gestalten. Diese Ausrichtung verspricht eine konsequente Kundenorientierung, da stets der Einsatz des angebotenen Produktes beim Nutzer im Vordergrund der Betrachtung steht. Eine stetige Reflexion der angebotenen Leistung zu den damit verbundenen Kosten wäre nur ein Resultat.

Angestoßen durch die in der amerikanischen Literatur gefundenen Hinweise auf die Marketingrelevanz des LZK-Konzeptes befragten Pfohl und Wübbenhorst 17 Unternehmen nach deren diesbezüglicher Einschätzung. Neben der eher negativen Resonanz (zehn Unternehmen konnten sich eine Nutzung des Modells als Marketinginstrument nicht vorstellen) vertreten die Autoren drei Argumente, die gegen einen Einsatz von LZK-Verfahren im Marketingbereich sprechen: Zunächst wird die Dominanz der Anschaffungskosten im Einkaufsprozess betont. Daneben sind die Gefahr der Ungenauigkeit der Kosteneinschätzungen und das für die Hersteller daraus resultierende Risiko, für getroffene Aussagen zur Verantwortung gezogen zu werden zu nennen. Drittens bestehen von seiten der Systemhersteller Bedenken, potentielle Käufer auf mögliche Folgekosten aufmerksam zu machen, um nicht schon vorzeitig bei der Angebotsvergabe auszuscheiden.

Besteht allerdings seitens der Nachfrager ein steigender Bedarf an entsprechenden Informationen, sind Lieferanten im B-to-B-Bereich gezwungen, derartige Überlegungen in ihren Marketing-Mix einzubeziehen. Daher ist die Thematik der TCO durchaus auch für den Bereich des Marketings interessant. Diese spezielle Einsatzmöglichkeit von TCO widerspricht im Übrigen nicht den in Punkt 3.1.3 getroffenen Aussagen zu den Perspektiven von TCO: Auch wenn hier der Lieferant bzw. Hersteller die TCO-Berechnung durchführt, bleibt der Betrachtungswinkel stets bei der Konsumentenperspektive. Denn was der Lieferant berechnet, sind die TCO, die sich für den Konsumenten ergeben.