Total Cost of Ownership und ihre Bedeutung für das internationale Beschaffungsmanagement

MA-Thesis / Master von Sascha Krischun

Einleitung:

Relevanz des Themas:

Die heutige Geschäftswelt, die durch einen zunehmenden Wettbewerbsdruck durch die Globalisierung der Märkte gekennzeichnet ist, hat sich entscheidend verändert. ‘Durch die fortschreitende Öffnung der osteuropäischen und asiatischen Märkte erschließen sich für produzierende Unternehmen immer mehr Perspektiven, enorme Einsparungen durch die Beschaffung von Teilen und Komponenten (…) zu erwirtschaften. Der Trend zur weltweiten Beschaffung nimmt daher auch für deutsche Unternehmen mit stetig steigender Tendenz zu’. In Zeiten der Finanz- und Wirtschaftskrise fordert die Politik immer stärker, dass die deutsche Wirtschaft den globalen Konkurrenzkampf annimmt. Längst ist die deutsche Qualität kein schlagendes Verkaufsargument mehr, sondern Preis, Leistung, Verfügbarkeit und Servicequalität sind die bestimmenden Faktoren, die Produktions- und Handelsbetriebe optimieren müssen, um im internationalen Wettbewerb erfolgreich sein zu können. Gleichzeitig sind diese Faktoren auch die Determinanten für die moderne Ausrichtung des Beschaffungsmanagements mit kürzeren Entwicklungs- und Produktlebenszeiten, geringen Lagerkapazitäten und erhöhtem Outsourcing. Diese internationale Marktkomplexität erfordert adäquate Instrumente des strategischen Kostenmanagements in der Beschaffung, wobei die Einkaufsabteilung ausgehend von differenzierten Preisvergleichen, Lieferantenbewertungen, Make or Buy Entscheidungen oder Cost Benchmarking auch die Möglichkeiten des Total Cost of Ownership (TCO) Konzeptes in Erwägung ziehen sollte.

Dabei ist zu beachten, dass der Einkauf häufig einen Großteil der Gesamtausgaben eines Unternehmens ausmacht und somit nachhaltig die Wettbewerbsposition und die anderen Prozesse entlang der Wertschöpfungskette beeinflusst. Da in vielen Fällen die Folgekosten nach dem Kauf den ursprünglichen Einkaufspreis um ein Vielfaches übersteigen, bedeutet der niedrigste Einkaufspreis von Gütern nicht automatisch, dass sie auch die niedrigsten Kosten über den gesamten Lebenszyklus im Unternehmen verursachen. ‘In der Vergangenheit waren die Anschaffungskosten von Investitionsgütern traditionell eines der zentralen Auswahlkriterien im Beschaffungsprozess. Sie sind jedoch nur die Spitze des Kosteneisbergs und tragen nicht selten mit lediglich 10-50 Prozent zu den gesamten Lebenszykluskosten bei’.

Zur Betrachtung aller Lebenszykluskosten wird daher die TCO Methode mit dem Ziel eingesetzt, alle Kosten in Verbindung mit der Akquisition, der Nutzung, der Wartung und der Entsorgung bei der Lieferantenauswahl zu berücksichtigen. Außerdem liefern steigende Lohn-, Energie-, Material- und Betriebskosten einen weiteren Grund für den Einsatz von TCO im Rahmen von Beschaffungsvorgängen.

Bei einer effektiven Anwendung von TCO sind erhebliche Kosteneinsparungen im Produktlebenszyklus möglich. Allerdings hat die Praxis bewiesen, dass sich die Implementierung von TCO Systemen in Beschaffungsprozessen zur Auswahl und Evaluation von Zulieferern und Produkten schwierig gestaltet. Noch anspruchsvoller ist die Anwendung von TCO im Rahmen der Bewertung von internationalen Lieferanten.

Obwohl das TCO Werkzeug nicht immer in seiner ganzen Intensität notwendig ist, erscheint es im Rahmen dieser Arbeit sinnvoll zu hinterfragen, was die Gründe für die Schwierigkeiten in der Anwendung von TCO sind und wie das Unternehmen sowie vor allem der internationale Einkäufer handeln kann, um TCO an angemessenen Stelle im Beschaffungsprozess zu implementieren.

Zielsetzung und Aufbau der Arbeit:

Wie oben erwähnt, zielt die vorliegende Arbeit darauf ab, das TCO Modell an einer sinnvollen Stelle im Beschaffungsmanagement einzuordnen. Ausgehend von der Herkunft des TCO Gedanken (vgl. Kap. 2.1.1) und einer Definitionsaufzählung von Autoren, die sich in der Literatur mit dem Thema wissenschaftlich auseinandergesetzt haben (vgl. Kap. 2.1.2), werden zunächst die Ursprungsmodelle aus der IT Branche dargestellt (vgl. Kap. 2.2.1), um in Kapitel 2.2.2 zu wissen, auf welchen Grundlagen die TCO Vorgehensweise für das Beschaffungsmanagement beruht. Eine wichtige Grundvorrausetzung für den erfolgreichen Einsatz von TCO im Beschaffungsmanagement ist die Integration von TCO in das Einkaufscontrolling und die Sammlung prozessrelevanter Informationen, um anschließend Beschaffungsstrategien zu entwickeln (vgl. Kap. 2.2.3).

Für den weiteren Verlauf der Arbeit ist es in Kapitel 2.3.1 sinnvoll, einen Blick auf empirische Erkenntnisse zur Anwendung von TCO zu werfen. Sie geben unter anderem Aufschluss über verwendete Investitionsrechnungsverfahren, die dann in den Kapiteln 3.2.1, 3.2.2, 3.2.3 und 3.2.4 erläutert und bezüglich ihrer Anwendbarkeit in Kombination mit TCO bewertet werden. Im Rahmen der empirischen Erkenntnisse wird auch auf das bisweilen geringe Anwendungsniveau von TCO Untersuchungen eingegangen (vgl. Kap. 2.3.2), was die Wichtigkeit der Auswahl eines geeigneten Untersuchungsobjekts (vgl. Kap. 4.1) und Untersuchungsteams (vgl. Kap. 4.2) im Rahmen internationaler Beschaffungen unterstreicht.

Die wissenschaftliche Einordnung der TCO Methode (vgl. Kap. 2.4) erfolgt in das strategische Kostenmanagement. Aus diesem Grund grenzt Kapitel 3.1 TCO zu anderen Instrumenten des strategischen Kostenmanagements ab, das Life Cycle Costing (vgl. Kap. 3.1.1), das Cost Benchmarking (vgl. Kap. 3.1.2), die Wertanalyse (vgl. Kap. 3.1.3) und das Target Costing (vgl. Kap.3.1.4).

Wie ein roter Faden zieht sich der Begriff der Prozesskostenrechnung (PKR) durch diese Arbeit. Er fällt z. B. bei den Definitionen (vgl. Kap. 2.1.2), bei der Vorgehensweise im Beschaffungsmanagement (vgl. Kap. 2.2.2) und bei der verwendeten Kostenidentifizierungsmethode im Rahmen der empirischen Erkenntnisse, ehe in Kapitel 4.3 die PKR als relevante Kostenidentifizierungsmethode für internationale Beschaffungen erläutert wird. Sie eignet sich besonders, da die Prozesskosten die Summe der Bewertung aller Transaktionen und Aktivitäten darstellt, die ein Prozess umfasst. Mit Hilfe der PKR sollen die Schwächen traditioneller Kostenrechnungen beseitigt werden, indem Faktoren wie Qualitäts- und Kapitalbindungskosten, Kosten beim Aufbau und der Betreuung von Lieferanten als Prozesskosten im Rahmen von TCO erfasst werden.

Abschließend werden das internationale Lieferantenmanagement und die internationale Lieferantenauswahl in Verbindung mit TCO behandelt (vgl. Kap. 4.4) und Möglichkeiten der Risiko- und Kostenminimierung durch TCO bei internationalen Beschaffungen entwickelt (vgl. Kap. 4.5).

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 4.5, Risiko- und Kostenminimierung durch TCO bei internationalen Beschaffungen:

‘Das Kosten und Unternehmensrisiko ist im Rahmen einer Global-Sourcing-Entscheidung nicht unerheblich. Viele Unternehmen sind in den letzten Jahren aufgrund falscher Entscheidungen und fehlender Kontrollmechanismen in den Konkurs getrieben worden’. Planungsfehler, Kommunikationsprobleme unter einzelnen Abteilungen im Einkauf und fehlende Instrumente zur Leistungsmessung sind typische Probleme, die durch gängige Beschaffungspraktiken hervorgerufen werden. Weitere Ursachen hierfür sind eine unvollständige TCO Vollkostenanalyse der Beschaffungsaktivitäten sowie eine nicht ausreichende Global Sourcing Orientierung des Unternehmens.

Damit Unternehmen ihre Beschaffung auf dem globalen Markt qualitativ absichern, mit Hilfe geeigneter Methoden Risiken besser erkennen und vorhersagen und damit langfristig Kosten sparen können, entwickelte das Fraunhofer-Instituts für Produktionstechnologie (IPT) in Aachen zusammen mit der Forschungsgemeinschaft Qualität e.V. (FQS) in einer geplanten Laufzeit vom 1. August 2007 bis 31. Juli 2009 das Konzept RiMiBeN - Risikominimierte Beschaffung in Niedriglohnmärkten. Da in Niedriglohnmärkten tendenziell von einem höheren Länderrisiko auszugehen ist, kann das RiMiBeN Konzept in angepasster Form auch für Industrieländer mit einem höheren Lohnniveau Verwendung finden.

Die Anwendung von innovativen Methoden, um beispielsweise neue, unbekannte Lieferanten und Märkte zu erschließen, ist eine Grundvoraussetzung für Einkaufserfolge, um sich einen Vorteil gegenüber Branchenwettbewerber zu verschaffen. Dieses Vorgehen ist unabwendbar mit Risiken verbunden, die sich allerdings minimieren lassen, wie dieses Kapitel noch zeigen wird.

‘Unternehmen in Deutschland folgen zwar dem Trend zum Outsourcing, jedoch liegen sie bei den Beschaffungsaktivitäten und den dabei erzielten Einsparungen um gut 20 % unter dem weltweiten Durchschnitt’. Die Gründe dafür sind eindeutig mit dem Risiko von internationalen Beschaffungen wie z. B. Mehrkosten durch Lieferterminabweichungen oder eine hohe Anzahl an Defective Parts per Million (dppm) verbunden. Lediglich 28 Prozent der Unternehmen sind mit der Qualität der beschafften Leistung zufrieden, wobei dabei u. a. sowohl die Qualität des Zukaufteils als auch die Logistikleistung des Lieferanten gemeint ist.

Besonders für KMU ist Global Sourcing riskant, da die Erfahrung und personelle Ausstattung für eine komplexe Vollkostenanalyse fehlt und oft unerwartete Kosten wie z.B. manuelle Nacharbeit bei Qualitätsproblemen auftreten, die die Kosteneinsparungen durch den günstigeren Lieferant eliminieren und KMU wirtschaftlich erheblich schädigen können. Einen weiteren Risikofaktor stellt die Implementierung von Haupt- und Teilprozessen für den internationalen Beschaffungsvorgang von der Lieferantenauswahl bis hin zur Bestellung dar. Diese Prozessimplementierung wird nämlich nach Meinung von Schmitt und Kukolja nicht selten für sämtliche Beschaffungsaktivitäten ohne differenzierte Risikobetrachtung identisch durchgeführt, was dazu führt, dass oft zu viel Aufwand für risikoarme Teile und Lieferanten getätigt wird, bei strategisch wichtigen oder problematischen Teilen und Lieferanten das Risiko aber nicht angemessen abgesichert wird (z. B. durch mehrstufige Qualitätssicherungs-Prozesse).

Aus diesem Grund ist es notwendig, dass vor allem KMU internationale Beschaffungsrisiken durch eine TCO Vollkostenanalyse und permanente Kommunikation mit dem internationalen Lieferanten minimieren. ‘Dazu gehören (…) auch Vorgehensweisen zur Absicherung von Produktqualität und Versorgungsengpässen, zur Reduktion des Aufwands der Lieferantenqualifizierung und zur risikoabhängigen Gestaltung der Beschaffungsprozesse’. Die Vollkostenanalyse mittels der Total Cost of Supply (TCS), Risiko-Portfolios mit Hilfe der Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA) und Risiko abhängige Prozessvariationen sind die drei Kernbestandteile des risikominimierten Lieferantenmanagements.