Corporate Venture Capital

Diplomarbeit von Jasmin Rost

Zusammenfassung:

In dieser Arbeit werden etablierte Großunternehmen, die sich vorwiegend in der Reifephase befinden, nach den Motiven ihrer CVC-Engagements befragt, um so Aufschluss über die Hintergründe der CVC-Aktivitäten, in Zeiten großer Unsicherheiten und des Wandels, zu erhalten. Im Mittelpunkt dieser Arbeit steht eine qualitativ empirische Untersuchung, anhand von drei Fallstudien etablierter Unternehmen, die CVC schon über kurz oder lang betreiben. Mit Hilfe dieser Fallstudien und bereits vorhandener Literatur soll geklärt werden, warum etablierte Unternehmen das CVC-Konzept anwenden, welche Vorteile sie sich dadurch erhoffen und ob es einen Bezug zu den späteren Lebensphasen gibt, durch die eine Notwendigkeit von CVC-Aktivitäten resultiert.

Aufgrund der Dynamik der Veränderungen, innerhalb und außerhalb des Unternehmens, wird deutlich, dass es permanenter strategischer und struktureller Anpassungen, sowie klarer Zielsetzungen, Strategien, Innovationen und einer intensiven Unterstützung des Managements über die Tagesfragen hinaus, bedarf. Gleichzeitig wächst der Innovationsdruck. Angesichts sich dramatisch verkürzender Innovations- und Lebenszyklen von Produkten sehen sich die Unternehmen vor der Herausforderung, mit knappen Budgets, sowohl das operative Geschäft zu finanzieren, als auch in die Zukunft zu investieren. Da besonders der Innovationsvorsprung in der Reifephase langsam verloren geht und damit auch die Gewinnmargen sinken, müssen neue Erfolgspotenziale, wie z. B. neue Technologien, generiert werden, um das etablierte Unternehmen zu revitalisieren. Eine effiziente und mit der Konzernstrategie kongruente Innovations- und Investitionsstrategie ist daher mehr denn je von Bedeutung.

Strategischen Kooperationen mit jungen innovativen Start-ups, im Rahmen von CVC-Engagements, kommt daher eine Schlüsselrolle zu. Das CVC-Konzept kann durch die Kooperation Vorteile für etablierte und junge Unternehmen bringen. Tendenzielle Schwachstellen von jungen und etablierten Unternehmen können kompensiert werden, da beide Unternehmenstypen sich positiv ergänzen.

Besonders durch direkte CVC-Beteiligungen, können Synergien gebildet werden, was zu einer win-win-Situation für beide Seiten führen kann. Auch wenn eine angemessene finanzielle Rendite ein wichtiger Baustein einer tragfähigen CVC-Strategie ist, rückt das Konzept des „Value Adding“ für Großkonzerne immer mehr in den Vordergrund, um Synergien aus der Kooperation zu nutzen. Diese Synergiepotenziale gilt es schon früh zu identifizieren und zu fördern, da oftmals der „window on technology“ nicht sehr lange offen steht. Die strategischen Motive lassen sich vor allem in technologische, wettbewerbsbezogene und soziale Motive einteilen. Für viele etablierte Unternehmen steht dabei die Technologie-beobachtung und der Transfer von Know-how und Innovationen vom Venture ins Mutterunternehmen im Mittelpunkt ihrer unternehmerischen Entscheidungen, wie dies auch bei den drei befragten CVC-Gesellschaften, im Rahmen einer eigenen empirischen Untersuchung, herausgefunden wurde. Auch die Revitalisierung des Unternehmens ist als ein Motiv für CVC nicht zu vernachlässigen. Die Revitalisierung, in Zusammenhang mit CVC, bedeutet schließlich, dass etablierte Unternehmen durch die Zusammenarbeit mit jungen Unternehmen versuchen, das eigene Unternehmen wieder zum „Leben“ zu erwecken, zu beleben und weiterhin wettbewerbsfähig zu halten.

Aufgrund dieser Motive und den Aussagen der Unternehmenslebens-Modellen von Greiner, Bleicher und dem St. Gallener Management-Konzept, wird in dieser Arbeit zu dem Schluss gekommen, dass ein positiver Zusammenhang zwischen den CVC-Aktivitäten und der Lebensphase besteht. Gerade in den reiferen Lebensphasen von Unternehmen ist es wichtig, neue Nutzenpotenziale, wie z. B. Innovationen, zu erschließen und das Unternehmen zu revitalisieren, was durch CVC durchaus möglich ist bzw. wozu CVC einen Beitrag leisten kann. Wichtig sind die Motive, die durch CVC erreicht werden sollen, sowohl in den Strategien des Mutterunternehmens, als auch in denen der CVCG einzubetten, um einen ganzheitlichen Erfolg zu gewährleisten, wie dies auch bei den hier befragten Unternehmen der Fall ist. Der Erfolg von CVC-Strategien ist zudem mehr denn je von klar definierten Zielen, der Organisation, der sorgfältigen Auswahl und Betreuung der Ventures, der frühzeitigen Exitplanung etc. abhängig.

Der Innovations- und Know-how-Transfer kann dabei durch vielfältige Art und Weise erfolgen. Bei manchen Unternehmen ist er lediglich durch eine reine Liefer- und Leistungsbeziehung gekennzeichnet, während andere Unternehmen eher das „Learning by Doing“-Konzept mit Mitarbeitern aus den Ventures, Expertentreffs oder Diskussionsrunden vorziehen.

So kann CVC schließlich als eine wichtige Komponente der Innovationsstrategie von etablierten Unternehmen angesehen werden.

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