Corporate Social Responsibility und Personalmanagement

Diplomarbeit von Stefanie Zuck

Einleitung:

In Deutschland werden durchschnittlich nur 1,4 Kinder pro Frau geboren, was bedeutet, dass nicht einmal die Müttergeneration ersetzt wird und es demzufolge immer weniger Kinder geben wird. Zuwanderung kann das Geburtendefizit langfristig nicht ausgleichen. Nach Schätzungen der Vereinten Nationen werden im Jahr 2050 in Deutschland 12 Millionen Menschen weniger leben, die Zahl der neugeborenen Kinder wird dann nur noch halb so hoch sein wie die der dann 60-jährigen. Dies hat auch Auswirkungen auf die zukünftige Personalarbeit, denn in der Folge werden weniger junge Menschen in das Erwerbsleben eintreten, als Ältere dieses verlassen. Die verbleibende Masse wird durchschnittlich immer älter und das verfügbare Arbeitskräftepotenzial sinken. Aus diesem Grund wird die Bedeutung von älteren Arbeitnehmern, Frauen und Zuwanderern als Zielgruppe der Personalarbeit zunehmen.

Die Ursachen für den gegenwärtigen und zukünftigen Fachkräftemangel sind jedoch nicht allein demografischer Art. So lautet eine Schlagzeile aus dem Juni 2007 „Viele Ausbildungsplätze, zu wenig geeignete Bewerber“. Während an dieser Stelle bildungspolitische Versäumnisse in den Schulen deutlich werden, ist der Mangel an qualifizierten Universitätsabsolventen, z. B. im IT- und Ingenieursbereich, auch auf nicht bedarfsgerechtes Studienauswahlverhalten zurückzuführen.

Die weit reichende Entwicklung des Wohlfahrtsstaates hat in unserem Land dazu geführt, dass die gesellschaftliche Verantwortung in starkem Maße staatlichen Institutionen zugewiesen wird. In Deutschland besaßen die sozialen Sicherungssysteme und das gut funktionierende staatliche Institutionensystem bisher eine Entlastungsfunktion für Unternehmen, so dass diese sich auf die Verbesserung ihrer technologischen und organisatorischen Wettbewerbsfähigkeit konzentrieren konnten. Da jedoch gegenwärtig und zukünftig soziale Leistungen und Standards finanziell nicht mehr haltbar sind, soll die Verantwortung für nicht-hoheitliche Aufgaben zunehmend vom Staat auf die gesamte Gesellschaft übertragen werden. Der Staat wirkt nun verstärkt aktivierend, indem er an die Eigenverantwortung appelliert und den Ausbau der Bürgergesellschaft fördert. Der Begriff der Bürgergesellschaft versteht dabei auch Unternehmen als Bürger, welche als good corporate citizen ihren Teil zu einer positiven Entwicklung der Gesellschaft beitragen sollen. Das komplizierte gesellschaftliche Gefüge der Gegenwart hat Bürgerbeteiligung und Partizipation zu einer Notwendigkeit gemacht, denn die Informationen und Potenziale liegen bei den Betroffenen selbst – und somit auch in Unternehmen und Nonprofit-Organisationen. Durch Kooperationen zwischen Profit- und Nonprofit-Organisationen kann dieses Potenzial ausgeschöpft und zu beiderseitigem Vorteil genutzt werden.

Doch gesellschaftliche Probleme sind nicht nur hierzulande sichtbar, sondern betreffen vor dem Hintergrund einer globalisierten Wirtschaft die ganze Welt. Als Beispiel sei hier die Auslagerung von Produktionsstätten ins Ausland angeführt, welche zum einen für deutsche Arbeitnehmer oftmals mit dem Verlust des Arbeitsplatzes einhergeht bzw. die Angst der Erwerbstätigen um ihre Arbeitsplätze verstärkt und zum anderen die Verantwortung für die im Ausland beschäftigten Arbeiter mit sich bringt. Umweltzerstörung, Stellenabbau trotz hoher Gewinne und Betrugsskandale im Top-Management großer Unternehmen führen zu Image-, Reputations- und Vertrauensverlusten, beeinflussen Kaufentscheidungen von Konsumenten und zwingen Unternehmen zunehmend, ethische Grundsätze in ihre Philosophie und Strategie einzubeziehen.

Die demografische Entwicklung, der Abbau sozialstaatlicher Leistungen und Globalisierung beeinflussen sowohl die Gesellschaft, als auch die Personalarbeit in den Unternehmen. Nicht nur für international tätige Unternehmen bietet gesellschaftliches Engagement eine Strategie zur sozialen Verankerung an den Betriebsstandorten und darüber hinaus in den Gesellschaften, in denen sie produzieren und verkaufen. Für die Unternehmen ist es ebenso existenziell, den Aufbau sozialen Kapitals zu unterstützen, um eine spätere Personalbedarfsdeckung sicherzustellen, wie auch notwendig, vorhandene und potenzielle Fach- und Führungskräfte für das Unternehmen zu gewinnen und zu binden. Die unternehmerische Verantwortung, sowohl in der Mitarbeiterdimension, als auch in der Gesellschaftsdimension wird im Konzept von Corporate Social Responsibility (CSR) zusammengeführt.

Gang der Untersuchung:

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit dem aktuellen Thema Corporate Social Responsibility (CSR), wobei vordergründig die Entwicklungen in Deutschland betrachtet werden. Das Ziel ist die Darstellung von Interdependenzen, also gegenseitiger Abhängigkeiten, zwischen CSR und dem Personalmanagement. Die Grundlage dieser Arbeit ist das Literaturstudium.

Ausgehend von den skizzierten Problemen wird im folgenden Kapitel die Entwicklung und Situation von CSR in Deutschland vorgestellt. Die Begriffsvielfalt in Theorie und Praxis erfordert eine Abgrenzung der Definitionen sowie eine Darstellung der Arbeitsgrundlage. Daran anschließend werden die Ziele und Vorteile von CSR für die Unternehmen zusammengefasst. Des Weiteren werden im zweiten Kapitel verschiedene CSR-Instrumente vorgestellt.

Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt auf der Beschreibung von Interdependenzen zwischen CSR und dem Personalmanagement. Methodisch erfolgt hierbei eine Orientierung an der Funktionssystematik von Thom und Zaugg.

Die Verbindung zwischen CSR und dem Personalmanagement wird über die Unternehmensstrategie hergestellt, welche gemeinsam mit der Metafunktion des strategischen Personalmanagements im dritten Kapitel erläutert wird.

Im vierten Kapitel wird auf die Prozessfunktionen Personalplanung, -beschaffung, -entwicklung, -einsatz, -erhaltung und -abbau und im fünften Kapitel auf die Querschnittsfunktionen Personalmarketing, -controlling und -information, sowie Organisation des Personalmanagements eingegangen. Da die Funktionen im Rahmen dieser Arbeit nicht detailliert beschrieben werden können, soll sich ihre Darstellung auf eine überblicksartige Begriffsbestimmung beschränken und in erster Linie diese Aspekte beleuchten, die Interdependenzen mit CSR aufweisen.

Im sechsten Kapitel erfolgt eine kritische Würdigung ausgewählter Inhalte. Eine Zusammenfassung und ein Ausblick werden die vorliegende Arbeit beschließen.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3.1, CSR in der Unternehmensstrategie: Friedman schrieb 1970 in einem Artikel der New York Times, dass die einzige soziale Verantwortung der Wirtschaft in der Erhöhung ihrer Gewinne bestünde. In seinem Buch Capitalism and Freedom verwies er darauf, dass Spenden eines Unternehmens die Entscheidungsfreiheit der Eigentümer über die Mittelverwendung einschränken. Soziale Beiträge müssten demnach von den Anteilseignern selbst oder von den Beschäftigten geleistet werden, jedoch nicht vom Unternehmen. Durch das Unternehmen wären soziale Aktivitäten demnach nur gerechtfertigt, wenn sie als Teil der Unternehmensstrategie zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen, also z. B. die Kernkompetenzen stärken oder das Wettbewerbsumfeld günstig beeinflussen.

Im Sinne einer wertorientierten Unternehmensführung dürfen CSR-Maßnahmen nur durchgeführt werden, wenn über ihre mittel- bis langfristigen Wirkungen vor allem im strategischen Bereich ein höherer finanzieller Unternehmenserfolg, und somit eine Vermögensmehrung für die Shareholder, zu erzielen ist.

Eine Steigerung des Unternehmenserfolgs ist abhängig von der Integration der CSR-Aktivitäten in die Unternehmensstrategie und deren Implementierung in die Wertschöpfungskette. Werden dadurch die Kernkompetenzen des Unternehmens gestärkt, resultiert daraus eine nachhaltige Ertragsentwicklung und eine tendenzielle Steigerung des Unternehmenswertes. Nach Raffée und Fritz gehen erfolgreiche Unternehmen einem intensiveren strategischen Management nach als weniger erfolgreiche Unternehmen. Zudem fanden sie heraus, dass Unternehmensstrategie und -identität kritische Erfolgsfaktoren des Unternehmenserfolges sind.

Auch an der Börse haben Nachhaltigkeitskriterien Eingang gefunden. So stellt der Dow Jones Sustainability Index die oberen 10 Prozent der 2.500 größten Unternehmen aus dem Dow Jones World Index dar, die nach ökonomischen, ökologischen und sozialen Kriterien bewertet wurden. Auch der Natur-Aktien-Index (NAI) nimmt nur Unternehmen auf, die ihre Produkte, Produktions- und Arbeitsprozesse nach bestimmten ökologischen und sozialen Kriterien gestalten. Grundsätzlich ausgeschlossen werden dabei z. B. die Rüstungs- und Tabakindustrie und die Atomenergiebranche. Der CSR-Wettbewerb ‚Good Company’ ergab jedoch, dass die CSR-Qualität von der Unternehmensgröße und der Branche unabhängig ist. Zu den am besten beurteilten Unternehmen zählen sowohl multinationale Konzerne als auch Mittelständler aus den Branchen Öl, Chemie, Banken und Handel.

Zusammenfassend postuliert Kirchhoff: ‚CSR ist die notwendige Ergänzung der Shareholder-Value-Strategie und bindet sie in ein umfassendes Konzept der Unternehmenspolitik ein, die alle Anspruchsgruppen des Unternehmens gleichermaßen berücksichtigt. Um die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens zu gewährleisten, bedarf es einer strategischen Kombination von Shareholder Value und CSR.’ Aus heutiger Sicht ergibt sich die Gesamtstrategie eines Unternehmens aus mehreren funktionalen Teilstrategien, so bspw. aus der Produkt- / Marktstrategie und der Personalstrategie, deren Formulierung, Implementierung und Kontrolle in gegenseitiger Abhängigkeit erfolgt. Im Rahmen dieser Arbeit ist nur die Personalstrategie relevant.

Kapitel 3.2, Strategisches Personalmanagement: Aufgabe des Personalmanagements ist die Planung, Umsetzung und Kontrolle sämtlicher Maßnahmen, die auf die Verfügbarkeit des zur Erreichung der Unternehmensziele erforderlichen Personals und auf die bewusste unternehmenszieladäquate Verhaltensbeeinflussung des im Unternehmen tätigen Personals zielen. Strategisches Personalmanagement ist als Teil der Unternehmensstrategie auf die Ziele des Unternehmens ausgerichtet und weist einen unmittelbaren Bezug zu den Erfolgspotenzialen auf. Als übergeordnete Metafunktion integriert es alle Prozess- und Querschnittsfunktionen und betrachtet diese unter langfristig-proaktiven Gesichtspunkten. In der strategischen Personalplanung werden Strukturprobleme analysiert, die von exogenen Faktoren, wie z. B. der wirtschaftlichen, technologischen und gesellschaftlichen Entwicklung, abhängig sind. Zu den Aufgaben gehört das Erkennen, Quantifizieren und Bewerten von Trends. Als Instrumente dienen z. B. Stärken-Schwächen-Analysen und Personal-Portfolios zur Potenzialbeurteilung. Die systematische Personalplanung umfasst die originäre Ziel- und Maßnahmenplanung auf Grundlage gut vorbereiteter Entscheidungen.

So werden bspw. demografische Verschiebungen im Personalbestand analysiert und bei der Entwicklung eines strategischen Personalentwicklungskonzeptes berücksichtigt. Nach Becker umfasst die strategische Personalentwicklungsplanung die Aus- und Weiterbildungsstrategie, Führungskräftetraining und -entwicklung sowie die Organisationsentwicklung (z. B. Entwicklung neuer Entlohnungs- und Beteiligungsformen). Im Rahmen der Ausbildungsstrategie werden z. B. Trendanalysen zur Entwicklung von Berufen durchgeführt und Schulmarketingkonzepte erarbeitet. Zugespitzt durch die demografische Entwicklung und Bildungsdefizite erleben viele Berufe einen Nachwuchsmangel oder sind gar vom Aussterben bedroht. Im Rahmen von CSR können Unternehmen hier aktiv in die Entwicklung eingreifen, indem sie bspw. wie Cisco Systems in eine Cisco Networking Academy investieren, in welcher Netzwerkadministratoren ausgebildet werden. Ein anderes Beispiel stellt das Hasso-Plattner-Institut in Potsdam dar, mit dem SAP die Ausbildung hoch qualifizierter Software-Systemtechniker aktiv unterstützt. Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens ist in hohem Maße vom Bildungsniveau der (potenziellen) Arbeitnehmer als Standortbedingung abhängig.

Dem Personalmanagement wird zunehmend eine strategische Bedeutung für die Unternehmenspolitik zugeschrieben, da vermutet wird, dass der Unternehmenserfolg entscheidend von der richtigen Auswahl, Entwicklung, Entlohnung sowie einem entsprechenden Einsatz der Humanressourcen abhängt.

Humanisierung und Wirtschaftlichkeit sind auf einer strategischen Ebene vereinbar, denn Humanisierungsmaßnahmen (wie z. B. flexible Arbeitszeit, Personalentwicklungsstrategien, anforderungsgerechte Stellenbesetzung, Qualitätszirkel) bauen strategische Potentiale auf, die der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens im Sinne von motivierten, zufriedenen Mitarbeiter/-innen und höherer Offenheit gegenüber Innovationen förderlich sind. Auch ein positiveres Image durch CSR-Maßnahmen stellt einen Wettbewerbsvorteil dar, weil dadurch quantitativ und qualitativ bessere Arbeitskräfte angezogen werden.

Während die Strategie harte Faktoren wie Märkte, Wachstum und Wettbewerbsvorteile zum Gegenstand hat, steht die Unternehmenskultur für weiche Faktoren wie Werte, Verhalten oder Umgangsformen. Zwischen Kultur und Strategie besteht eine wechselseitige Abhängigkeit. Strategieforscher haben herausgefunden, dass die Unternehmenskultur eine potenzielle strategische Ressource zur Generierung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile darstellt.