Corporate Real Estate Management als Teil eines wertorientierten Post-Merger Managements

ken, die mit solchen aktiven Strategien verbunden sind, müssen auch die notwendigen Ressourcen vorhanden sein.149 Diese kurzen Gedankengänge zum Spektrum der Immobilienstrategien sollen genügen. Dem Leser sollte deutlich geworden sein, welche Bedeutung hinter dem etwas abstrakten Begriff der Immobilienstrategie steckt. Die immobilienstrategischen Implikationen bedienen sich u. a. drei zentraler Hilfsmittel, die in Form drei weiterer CREM-Bausteine im Folgenden zum Ausdruck kommen: Das Portfoliomanagement, das Assetmanagement sowie das Facilitymanagement. (1a) Ein wichtiges Hilfsmittel im Zusammenhang mit immobilienstrategischen Überlegungen bildet das Portfoliomanagement. Die Methode der Portfoliotechnik gilt wie in anderen unternehmerischen Entscheidungsbereichen auch innerhalb der betrieblichen Immobilien im wesentlichen als Instrument der Analyse und Planung und kann insbesondere der Ableitung von strategischen Programmen dienen. Im Mittelpunkt steht die Optimierung von Ressourceneinsatz und Wert des Immobilienportfolios. Grundlage bildet die Tatsache, dass große Non-Property Companies einen sehr umfangreichen und extrem heterogenen Immobilienbestand aufweisen und Wirkungszusammenhänge von Immobilien-, Unternehmens und Geschäftsfeldstrategien mit klassischen Instrumenten über objektbezogene Einzelanalysen nicht adäquat erfasst werden können.150 [...]

Der strategische Entscheidungsprozess der Bewirtschaftungsphase bewegt sich dagegen auf einem Kontinuum zwischen „make or buy“.147 Unter Berücksichtigung der Spezifität der (Bewirtschaftungs-)Leistung, der Verfügbarkeit von Know-how und Kapital sowie verschiedener Umweltfaktoren kann letztlich zwischen Autonomiestrategie („Insourcing“), Kooperationsstrategie („Outsourcing) und Beauftragungsstrategie („Outtasking“) unterschieden werden.148 Die Strategien für die Immobilienverwertung lassen sich letztlich unter passiven und aktiven Verwertungsstrategien subsumieren. Passive Strategien zielen auf eine unmittelbare Verwertung „betriebsneutraler“ Immobilien ohne Inhalts- oder Strukturveränderung ab. Die möglichen Optionen sind dabei „leasing as it is“ oder „selling as it is“. Aktive Verwertungsstrategien dagegen beinhalten die Erweiterung des Handlungs- und Entscheidungsspielraums durch eine aktive, technisch-gestalterische Einflussnahme (i. d . R. Re-Development) auf vorhandene Objekte. Ziel ist es, potenziellen Mehrwert durch entsprechende Maßnahmen in der Unternehmung zu belassen und abzuschöpfen. Neben den Risi145 146 [...]

Abb. 2-13 gibt einen Überblick der dargestellten Zusammenhänge und führt damit zu einer systematisierten Auseinandersetzung mit der strategischen Immobiliendimension in Unternehmen und darüber hinaus zu einem „integrierten Immobilienmanagement“.143 Insofern sollte die Corporate Real Estate Strategy „als integratives Element der strategischen Ausrichtung von Unternehmen“ (Schäfers (1998b: 226)) verstanden werden. Was aber genau beinhaltet nun ein immobilienspezifisches Strategieverständnis? Eine mögliche Systematisierung des strategischen Immobilienspektrums erlaubt möglicherweise erneut der in der Einführung erläuterte Managementkubus. Die rekursive Anwendung dieses Kubus eröffnet den Blick erneut auf drei wesentliche Dimensionen des immobilienbezogenen Strategiespektrums (Abb. 2-14). Das immobilienbezogene Strategiespektrum kann an dieser Stelle nicht endgültig abgehandelt werden. Trotzdem sollen am Beispiel des immobilienbezogenen Primärbereichs strategische Überlegungen deutlich gemacht werden. Der primäre Leistungsprozess des Immobilienbereichs kann sich dabei an den Lebenszyklusphasen der Immobilien Bereitstellung, Bewirtschaftung und Verwertung orientieren.144 Die Strategien in der Bereitstellungsphase können dabei in einem zweistufigen Entscheidungsprozess „lease or own“ und anschließendem „buy or build“ gefunden werden und gipfeln schließlich in vier möglichen Bereitstellungsalternativen: Eigene Projektentwicklung, [...]