Coping Systems for Employee Turnover

als ich kam, da war sehr wenig Kontakt zwischen Personal und den Business Units, und das war auch etwas, das eben der Ex-Chef wollte, dass mehr Kommunikation stattfindet zwischen uns und den Business Units. Das klappt in der Zwischenzeit sehr gut. Question: Wenn man jetzt vom HRM mal absieht, bestimmte Vorgaben und Targets werden wahrscheinlich von Deutschland gesetzt, aber wie ist da generell die Abhängigkeit von der Zentrale? Answer: Generell ist das so, dass Budgets von hier ausgearbeitet werden, also per Business Unit in den Ländern, und dann in den Headquarters zusammengezogen werden, aber es muss natürlich von Deutschland abgesegnet werden. Aber die Vorgaben oder der Plan kommt von hier. Und das wird dann in Financial Meetings mit Deutschland abgestimmt. Es ist ja hier auch so aufgebaut, wir haben in Singapur und in Hongkong je einen Präsidenten und wir haben hier in Singapur, seit September glaube ich, sogar ein Vorstandsmitglied. Also das zeigt ja doch, wir sind wirklich für ganz Asien zuständig, weil, wir haben hier einen Präsidenten und in Hongkong einen Asien-Präsidenten. Bis jetzt, ich glaube es war schon mal so, dass ein Vorstandsmitglied hier war, aber das ist jetzt, glaube ich, schon zwei, drei Jahre her. Da sind natürlich auch sehr viele wichtige Verbindungsstellen zu Deutschland, das ist ganz klar, aber eben was das Finanzielle anbelangt, das wird abgestimmt mit den Business Units in Deutschland. Das Unternehmen hat restrukturiert dieses Jahr, das heißt FFF, „Fit For the Future“, also es gibt Bestrebungen, den einzelnen Business Units mehr Unabhängigkeit zu geben und näher am Kunden zu sein und, und, und. Das ging los im Februar dieses Jahr, wurde dann offiziell implementiert für den 1. Juli, aber das ist ein fortlaufender Prozess. Ich persönlich finde das sehr gut, weil, es gibt wirklich den Business Units ziemlich viel Unabhängigkeit. Und es ist natürlich immer so, sobald Sie ein Head-Office haben irgendwo, ob das jetzt Deutschland, Schweiz oder wo auch immer ist, da ist eben immer die Diskussion, wie viel Unabhängigkeit, wie viel entscheidet das Head-Office. Also ich kann in den vier Jahren, die ich jetzt das Unternehmen kenne, schon einen Unterschied sehen. Ich finde, dass da schon weit mehr auch aus den Business Units kommt. Das finde ich auch einfacher für uns. Vorher hatte ich das Gefühl, zu weit Deutsch das Ganze. Gut, ich kenne jetzt den Präsidenten in Hongkong zu wenig, um das beurteilen zu können, aber unser Präsident hier in Singapur ist jemand sehr Progressives, jemand, der sehr offen ist eben für Unabhängigkeit, für asiatische Mitarbeit und, und, und. Das hängt natürlich auch schon sehr stark von diesen Bestrebungen ab. Aber da haben wir sehr viel Glück. Also wir haben da sehr viel Unterstützung. Wir haben jetzt eben die neue Direktor-Position, also unser neuer Chef, dann haben wir in Finanzen, da kam jetzt jemand aus Indien, wir haben auch einen Direktor aus Korea, einen Australier ... also es sind schon viele internationaler Herkunft. Aber ich denke es ist sicher auch eine Frage der Akzeptanz und anfangs, was natürlich immer wieder kommt, das ist ganz klar, ist: „Die sprechen kein Deutsch.“ Das war so ganz am Anfang, als das begann. Und dann wurden auch aus Deutschland z.B. Faxe in Deutsch geschrieben, und, und, und. Da hat sich enorm viel geändert, das muss ich schon sagen. Dort hat Deutschland wirklich gemerkt, dass es so nicht mehr geht und dort kommen sie schon sehr entgegen. Und dass jetzt eben Rundschreiben, die anfangs, so vor drei, vier Jahren noch in Deutsch gemacht wurden, die sind jetzt zweisprachig. Es braucht eine gewisse Zeit, aber ich glaube, auch in Deutschland hat wirklich ein Wechsel stattgefunden. Es gibt natürlich immer noch genug Sachen, die in Deutsch sind. Aber z.B. in der Personalabteilung, wir sind drei Einheimische aus der lokalen Personalabteilung und für das regionale Personal sind wir neun, ich bin die einzig Weiße. Also es sind sonst alles Einheimische. Und ich bin auch lokal eingestellt, also eigentlich haben wir keine Delegierten mehr im Personal. Meine drei Ar- [...]

und gesteuert wird, oder ist es so, dass die einzelnen Länder eher unabhängig sind und dann meinetwegen an die Headquarter berichten? Answer: Also für alles, was Potentialkandidaten sind, also das Top-Management, da sage ich jetzt mal, wird mehr von Deutschland gesteuert, wir haben eine Datenbank, wo wir, also ich und meine Assistentin, Zugriff haben, plus Deutschland; ich und sie, die sitzen dann auch in Amerika, und, und, und. Wir sind zwei Leute hier, zwei Leute in Hongkong, es gibt dann in Amerika jemanden, aber die Hauptdaten, also die Services, sind aus Deutschland und wir sind zuständig insoweit, solange die Potentialkandidaten physisch hier sind, sind wir dann zuständig, dass die Daten stimmen. Wir haben auch vollen Zugriff; was wir nicht so einfach ändern können, ist das Potential, das kann sich in gewissen Fällen ändern und da ist dann Deutschland wieder zuständig, also damit da ganz klar die Kontrolle in Deutschland ist, was ich auch richtig finde, weil, sonst beginnen die da mit so richtigen Daten zu spielen, das kann sicher nicht angehen. Wo wir einen ziemlich großen Einfluss auch haben, ist bei den Potentialkandidaten. Jemand geht jetzt weg, ich glaube die wissen, der geht in sechs Monaten weg, und wir haben im Januar, als ich kam, damit begonnen, Succession Planning zu betreiben, also in rudimentär jetzt mal, weil, du hast anfangs geschaut, da ging irgendjemand weg, also ob Potentialkandidat oder nicht, und da ist man einfach herangegangen und Deutschland sagte: „Herr Müller geht weg, schickt den Meyer!“, und dann war das erledigt. In der Zwischenzeit werden wir proaktiv, also wir möchten wissen, was geht hier vor, habt ihr jemanden geplant, braucht ihr Hilfe. Es gab dann wirklich z.T. Business Units, die sagten: „Ah, gute Frage, ah, der geht weg in sechs Monaten.“, z.T. sind die sehr organisiert, z.T. lässt man das eben ein bisschen rollen, bis dann so ein, zwei Monate vorher und dann kommt natürlich der Schreck und da haben wir ziemlich großen Einfluss, also ich sage mal Consultative Power. Aber ich glaube, jetzt in dem Jahr, wo ich hier bin, hat sich die Mentalität auch ein bisschen gewechselt, es muss eben nicht mehr unbedingt ein Deutscher durch einen Deutschen ersetzt werden, man kann absolut auch mal schauen, haben wir einen APPLE-Kandidaten oder würde man auch extern gehen. Und eben z.T. sind das Leute, die sind Potentialkandidaten, z.T. auch nicht, was natürlich ist, die haben alle einen Heimathafen in Deutschland, es kann dann natürlich auch sein, dass der Heimathafen sagt: „Den brauchen wir jetzt zurück und jetzt engagiert euch.“ Ich denke, es ist oft eine Frage der Kommunikation, normalerweise klappt das ziemlich gut. Aber administrativ würde ich sagen, eher in Deutschland, was APPLE betrifft, das ist rein in Asien. Die sind zwar auch in der Datenbank, Deutschland sieht die auch, aber die machen gar nichts damit, also die ist rein asiatisch. Aber eben auch was Potentialkandidaten anbetrifft, das ist das Headquarter, also wir haben die Administration, die Datenbank, die Informationen. Also nicht dass jetzt in den Ländern, die auch Zugriff hätten, was ist, dass die MDs und z.T. das Personal wissen – das kommt ein bisschen darauf an, wie viele Freiheiten die Personalabteilung vom MD kriegt. Die wissen, wer Kandidat ist. Deshalb schauen wir auch mit den Ländern, also wir machen das nicht nur für Singapur, sondern auch mit den Ländern zusammen. Und oft sprechen wir mit den MDs, z.T. ist eben die Personalabteilung auch involviert. Ich denke, ob jetzt dann der Delegierte z.B. länger bleibt oder er zurückgeht, es gibt eben Fälle, wo man sagt, der muss zurückgehen, der Heimathafen will das so, da haben wir keine Chance, aber oft, wenn wir früh genug schauen hier und sagen: „O.k., vielleicht noch sechs Monate, um einen Asiaten noch auszubilden, wann geht er zurück?“, und, und, und. Das geht oft durch. Aber ich denke, schlussendlich müssen wir schauen, dass auch die Nachfolge klappt, weil, es kann ja nicht angehen, dass die einfach sagen: „O.k., der geht jetzt zurück und nach mir die Sintflut.“ Deshalb denke ich, ist die Nachfolgeplanung sehr wichtig, und da wurde ganz sicher weit zu wenig Wichtigkeit angehängt, in der Zusammenarbeit. Und da sind die schon sehr proaktiv geworden und mit gutem Resultat. Ich denke auch, [...]

ist schwierig. Also es gibt gewisse Grenzen. Ein weiteres Problem, das wir z.T. haben, ist, dass wir gewisse Länder haben, wo Englisch eben noch nicht so gut ist. Gut eine Voraussetzung ist, damit man Kandidat werden kann, dass man genügend Englisch spricht, um eben den Job auch in Englisch ausführen zu können. Aber auch da gibt es natürlich, ist das Niveau nicht überall gleich. Nehmen Sie z.B. Inder, die sprechen alle ausgezeichnet Englisch, da würden Sie nie ein Problem haben wegen des Englisch. Korea, Japan, China, da ist das Problem schon ganz anders verlagert. Es gibt Sachen, die muss man dann eben abchecken. Es ist natürlich auch eine Frage der kulturellen Integration, es gibt auch da gewisse Kulturen, die gliedern sich besser ein als andere. Aber das ist ja auch bei uns Europäern oder Amerikanern so, also da darf man keine Illusionen haben. Es ist für uns sehr interessant zu sehen, ich würde sagen, weil es 1999 entschieden wurde, wirklich läuft APPLE jetzt seit etwa 1½ Jahren, also d.h. es sind jetzt so die ersten intraregionalen Delegierten durch dieses Programm draußen, d.h. so in 1½ bis zwei Jahren ist dann die Delegation zu Ende, dann wird auch sehr interessant sein für uns zu sehen, wie werden die reintegriert. Sicher werden nicht alle in ihr Heimatland zurückgehen, aber sicher ein großer Teil. Da sind wir sehr, sehr gespannt. Es gibt Firmen, also ich war z.B. in Indien, die haben schon sehr klare Pläne, wie sie die Leute integrieren, Indien ist für uns eine sehr große Organisation, da ist es vielleicht auch ein bisschen einfacher, Sie haben jetzt aber vielleicht Neu Seeland, Australien, da wird das schon wieder ein bisschen schwieriger, weil das alles kleinere Organisationen sind und das hat nicht 50 Managementpositionen. Also dort wird es sicher eine größere Herausforderung sein, auf jeden Fall. Korea ist wieder sehr groß, Japan ist sehr groß, China ist sehr groß, dort, denke ich, stellen sich die Probleme weit weniger. Question: Aber Singapur ist für Ihr Unternehmen schon ein Headquarter? Answer: Es ist das Regional Headquarter für Südost-Asien und Australien, Neu Seeland. Und das andere Headquarter ist in Hongkong und das ist verantwortlich für Hongkong, China, Korea und Japan. Natürlich zwei sehr verschiedene, ich denke, Hongkong ist eben für drei große Länder, für uns sind es zwölf Länder mit insgesamt rund 2.200 Leuten, die wir betreuen. Zwölf Länder, alle sehr verschieden. Wir probieren jetzt auch Hongkong und Singapur zu harmonisieren. Meine Stelle, die gibt es z.B. auch in Hongkong. Die Projekte sind natürlich auch die gleichen, aber der Kontext ist natürlich trotzdem anders. Man kann es nicht vergleichen. Für uns ist es z.B. auch viel schwieriger zu reisen, weil man überall ein Visum braucht. Bangladesh z.B. ist nicht ein sehr einfacher Ort, Pakistan und, und, und. Ich denke China, Japan, Korea sind weit einfacher bereisbar. Und da zeigt sich natürlich auch, die Personalleute dort in China, die reisen fast alle ein, zwei Wochen mal. Für uns braucht das teilweise mehr Planung, außer Malaysia, Thailand, das ist natürlich kein Problem. Aber der Kontext ist schon ein anderer. Aber es ist recht harmonisiert in der Zwischenzeit. Und es ist auch sehr gut für uns, weil wir eben dann auch einen Erfahrungsaustausch haben. Also mein Counterpart in Hongkong, die macht wirklich praktisch das Gleiche wie ich und das ist natürlich sehr, sehr gut auch von der Unterstützung her. Also es ist sicher auch durch die Tatsache, dass eben unser Ex-Chef zuerst hier war, der ist jetzt in Hongkong und ist dort der HR Director, ich denke, er weiß jetzt natürlich genau, wie es hier funktioniert und wie es dort funktioniert und da wird er versuchen, das ähnlich zu machen. Wir persönlich waren sehr, sehr traurig, dass er wegging, er war sicher jemand sehr Spezielles, eben progressiv, wenn es um Personal geht, aber für die Firma war es sicher eine sehr gute Entscheidung, weil, da wird jetzt natürlich sehr viel harmonisiert und das ist sicher sehr positiv. Question: Vielleicht ganz kurz zur Internationalisierungsstrategie Ihres Unternehmens. Würden Sie sagen, dass es eher so ist, dass viel von Deutschland aus zentral kontrolliert [...]