Controlling in mittleren Unternehmensberatungen

Diplomarbeit von Stefan Seibert

Einleitung:

Die gesamtwirtschaftliche Bedeutung von Unternehmensberatungen steigt im Vergleich zu anderen Wirtschaftszweigen seit Jahren überdurchschnittlich an. Sowohl in Deutschland als auch in Österreich erreichte die Branche im Jahr 2008 eine Wertschöpfung von mehr als einem Prozent des Bruttoinlandprodukts. Neben Großbritannien haben Unternehmensberatungen in keinen anderen Ländern der Europäischen Union einen höheren Anteil an der gesamten Wertschöpfung.

Dabei erreichten in den vergangenen Jahren insbesondere die mittleren Unternehmensberatungen ein überdurchschnittliches Umsatzwachstum. Sie haben in Deutschland mittlerweile einen Marktanteil von mehr als 34 % gemessen am Gesamtumsatz im Markt für Beratungsdienstleistungen. Fast alle großen privaten Konzerne, aber auch öffentliche Unternehmen und gemeinnützige Organisationen nehmen Beratungsleistungen in Anspruch.

Dieses hohe wirtschaftliche Gewicht wirft die Frage auf, wie es um die eigene betriebswirtschaftliche Planung und Steuerung innerhalb von mittleren Beratungsunternehmen bestellt ist. Hierzu ist zum Ersten festzustellen, dass sich Unternehmensberatungen insbesondere im Hinblick auf Marktdynamik und Personalstruktur stark von Unternehmen aus dem produzierenden Gewerbe und von klassischen Dienstleistungsbetrieben unterscheiden. Traditionelle Controlling- und Managementkonzepte, die ursprünglich für Industrieunternehmen entwickelt wurden, können daher in den meisten Fällen nicht eins zu eins auf Unternehmensberatungen angewendet werden.

Zum Zweiten beschäftigte sich die betriebswirtschaftliche Forschung bisher noch recht wenig mit auf die spezifischen Charakteristika von Unternehmensberatungen ausgerichteten Controllingsystemen. Unternehmensberatungen als Forschungsgegenstand gelten als ‘underconceptualized,…even atheoretical.’ Die wenigen Untersuchungen, die Unternehmensberatungen zum Betrachtungsgegenstand hatten, konzentrieren sich zudem zumeist nicht auf mittlere Beratungsunternehmen, sondern auf große, global operierende Unternehmensberatungen. Zum Dritten gibt es in der Praxis des Controllings in mittleren Unternehmensberatungen Defizite. ‘Der Schuster hat die am schlechtesten besohlten Schuhe’ – diese Redewendung trifft auf das Controlling vieler Beratungsunternehmen zu. Das Controlling nimmt dort im Vergleich zu Unternehmen anderer Branchen eine untergeordnete Stellung ein. In mittleren Beratungen wird das Controlling oft nebenbei durch ein Mitglied der Geschäftsführung erledigt. Dennoch bieten viele dieser Consulting-Unternehmen ihren Kunden eine umfassende Beratung zu Controllingthemen an.

Zuletzt nimmt der Bedarf an Controlling-Know-How in der Beraterbranche auch vor dem Hintergrund der Wirtschaftskrise 2009 und den damit verbundenen Umsatzeinbrüchen zu.

Die Arbeit versucht, einen Beitrag zur Beseitigung der in der Problemstellung aufgezeigten Defizite zu leisten und verfolgt daher das Ziel, die Besonderheiten und die Komplexität des Controllings in der Praxis von mittleren Beratungsunternehmen umfassend darzustellen. In diesem Zusammenhang soll eine Antwort auf die folgenden Fragen gegeben werden:

Wie gestalten mittlere Beratungsunternehmen ihre Controllingsysteme in der Praxis – unterschieden nach normativer, strategischer und operativer Ebene?

Inwiefern unterscheiden sich dabei Controlling-Aufgaben, Objekte und organisatorische Einbettung in mittleren Beratungen vom Controlling in anderen Branchen?

Zur Beantwortung der Fragen werden qualitative Interviews mit Top-Controllern und Führungskräften ausgewählter mittlerer Beratungen geführt. Grundlage dieser Interviews bildet ein Leitfaden, der auf einer umfassenden Literaturanalyse basiert.

Nach der wissenschaftstheoretischen Einführung (Kapitel 1) werden die Forschungsgegenstände näher erläutert. Dabei werden die Begriffe Unternehmensberatung, mittlere Unternehmen und Controlling (Kapitel 2 und 3) definitorisch abgegrenzt. Anhand einer Literaturanalyse werden die branchenspezifischen Merkmale von Unternehmensberatungen herausgearbeitet.

Anschließend wird das Untersuchungsschema und die Erhebungsmethode spezifiziert (Kapitel 4). Im empirischen Teil der Arbeit wird dann die Zusammenfassung von neun qualitativen Interviews mit Top-Controllern und Führungskräften von mittleren Beratungsunternehmen dargestellt und zu den Ergebnissen einer Literaturanalyse in Kontext gesetzt (Kapitel 5-9). Am Schluss werden die Ergebnisse im Hinblick auf weiteren Forschungsbedarf kritisch bewertet (Kapitel 10).

Kern dieser Arbeit ist die wissenschaftliche Untersuchung der in Kapitel 1.1 erläuterten Problemstellung. Wissenschaft wird hier im Sinne einer Tätigkeit als der ‘Prozess, Erkenntnis systematisch zu gewinnen, um so den Vorrat an Wissen zu vergrößern’, verstanden. Die Wissenschaftstheorie legt den Bezugsrahmen fest, in dem die Erkenntnis gewonnen wird. Sie bestimmt, was als Erkenntnis gilt und formuliert Ansätze darüber, wie Erkenntnis gewonnen werden kann. In der Literatur gibt es gegensätzliche wissenschaftstheoretische Ansichten. Vielfach wird formuliert, dass es die ‘Wissenschaft als ein einheitliches und unbestrittenes System der Erkenntnisgewinnung nicht gibt’.

Als Forscher ist man grundsätzlich auch nicht dazu gezwungen, sich auf eine bestimmte wissenschaftstheoretische Position festzulegen. Dennoch soll hier eine grundsätzliche Positionierung erfolgen, um offenzulegen, durch welche Brille das zu untersuchende Objekt hier betrachtet wird und um die Arbeit damit besser nachvollziehbar zu machen.

Als theoretische Grundposition bzw. ‘Brille’, durch die das Controlling in mittleren Unternehmensberatungen betrachtet wird, dient der Konstruktivismus. Demnach ist die Wirklichkeit subjektabhängig, es gibt jenseits der eigenen Wahrnehmung keine objektive, universell gültige Erkenntnis.

Aufgrund dieser Position wird im Rahmen der Untersuchung die Ansicht vertreten, dass ‘die Realität lediglich durch Beobachtung zugänglich ist – und damit zwangsläufig subjektiv interpretiert wird.’ Die Wissenschaft selbst kann im Rahmen des Konstruktivismus ‘nicht losgelöst von kulturellen, sozialen, politischen und ökonomischen Einflüssen betrachtet werden.’ Die Wahrheit gilt dann als gegeben, wenn die Aussagen auf Zustimmung stoßen und im jeweiligen Kontext von anderen geteilt werden.

Als Leser sollte man von dieser Arbeit daher nicht die Darstellung einer objektiven Realität erwarten, sondern die Anregung zur Reflexion und kritischen Hinterfragung der Beobachtungen des Autors.

Des Weiteren versteht sich diese Arbeit als Beitrag zur Beratungsforschung (englisch: Consulting Research) im Sinne einer angewandten Wissenschaftskonzeption. Die anwendungsorientierte Forschung zeichnet sich durch Umsetzungsorientierung aus und befasst sich mit Problemstellungen, die nicht in der Wissenschaft selbst, sondern in der Praxis entstehen. Wissenschaftliches Ziel ist nicht das Entwickeln rein theoretischer Modelle, sondern Erkenntnisse zu gewinnen, die sich durch praktische Relevanz und Umsetzbarkeit auszeichnen.

In der Literatur wird zwischen qualitativen und quantitativen Forschungsansätzen unterschieden. Quantitative Forschungsansätze werden meistens verwendet, um in bereits relativ gut erschlossenen Gebieten zum Beispiel mit standardisierten schriftlichen Befragungen bestehende Theorien zu überprüfen.

In dieser Arbeit wird hingegen ein qualitativer Forschungsansatz gewählt. Dieser zeichnet sich durch das Prinzip der Offenheit des Forschers im Hinblick auf Untersuchungsperson, Untersuchungsobjekt und Untersuchungsmethoden aus. Es gibt im Vorfeld der Untersuchung keine durch Hypothesen festgelegte Meinung, die dann empirisch überprüft werden könnte. Mayring stellt dazu fest, dass man durch qualitative Untersuchungen ein grundlegendes Verständnis der Komplexität und Ganzheit des Untersuchungsgegenstandes bekommen sollte.

Ob man einen qualitativen oder quantitativen Ansatz verfolgt, hängt in der Forschungspraxis vor allem vom Forschungsgegenstand und der Forschungssituation ab. Für den qualitativen Ansatz spricht, dass der Forschungsgegenstand – das Controlling in mittleren Unternehmensberatungen – noch relativ unerforscht und sehr komplex ist.

Es gibt nach Recherchen des Autors noch keine geschlossene Theorie zum Controlling in mittleren Beratungsunternehmen, die quantitativ überprüft werden könnte. Außerdem ist die Beraterbranche als ‘People Business’ durch den Faktor Mensch geprägt. Dies führt dazu, dass auch im Controlling verhaltenswissenschaftlich geprägte Sachverhalte eine wichtige Rolle spielen, zu deren Untersuchung sich qualitative Ansätze anbieten. Der qualitative Ansatz kommt in dieser Arbeit insbesondere durch die Vorstellung der Ergebnisse der qualitativen Interviews in den Kapiteln 5-9 zum Ausdruck.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 4, Details zur qualitativen Untersuchung:

4.1, Beschreibung des Untersuchungsschemas:

Wie in Kapitel 1 angedeutet, wird der empirische Teil mit Hilfe von qualitativen Interviews mit Top-Controllern und Führungskräften von mittleren Beratungsunternehmen erstellt.

Ziel des empirischen Teils ist es, anhand der Zusammenfassungen der Interviews das derzeitige Verständnis der Top-Controller mittlerer Beratungsunternehmen über ausgewählte Schwerpunkte und Besonderheiten des Controllings in der Praxis darzustellen. Dahinter steckt die Überzeugung, dass nicht nur Entscheidungsträger in Unternehmensberatungen, sondern auch Entscheidungsträger aus anderen Branchen vom Know-How der Top-Controller mittlerer Unternehmensberatungen profitieren können. Zu dieser Überzeugung trägt das oft starke Umsatzwachstum von mittleren Unternehmensberatungen in den vergangenen Jahren bei. Um dies zu verdeutlichen, wird hier exemplarisch eine Aussage aus einem der Interviews zitiert:

‚Wenn man dann aber unseren Wachstumspfad, den wir die letzten Jahre hatten, ansieht, mit einem durchschnittlichen Wachstum von über 20 %, sage ich mal, können wir auch im Bereich Controlling so viel nicht falsch gemacht haben. Denn sonst hätten wir diese Wachstumsziele nicht erreicht’.

Neben der Darstellung der Zusammenfassungen der Interviews werden an passenden Stellen auch theoretische Erkenntnisse auf Grundlage einer Literaturanalyse eingefügt und mit den Ergebnissen der Interviews verglichen. Die Darstellungen sind allerdings zu relativieren, da nicht auf alle inhaltlichen Aspekte und Besonderheiten des Controllings eingegangen werden konnte. Durch die Erstellung eines auf einer Literaturanalyse basierenden Interviewleitfadens erfolgte eine inhaltliche Fokussierung.

Um unrealistischen Erwartungen hinsichtlich dieses Teils der Arbeit vorzubeugen, wird außerdem schon hier darauf hingewiesen, dass wegen der begrenzten Anzahl der Interviews, die geführt wurden, in keinem Fall von der Darstellung eines repräsentativen Ergebnisses oder einer objektiven Realität gesprochen werden kann. Die dafür nötige Anzahl an Interviews hätte den Rahmen dieser Arbeit bei Weitem gesprengt. Es handelt sich vielmehr um eine beschreibende Darstellung individueller Erfahrungen der Top-Controller, die allerdings zusammen mit der Literaturanalyse als Grundlage für eine Analyse auf Verbindungen bezüglich der normativen, strategischen und operativen Führungsebene benutzt wird. Daraus wird in Kapitel 9 und 10 dann weiterer Forschungsbedarf abgeleitet.

4.2, Beschreibung der Interviewpartner und ihrer Unternehmen:

Insgesamt wurden 9 Interviews in 8 mittleren Unternehmensberatungen geführt. In einer Unternehmensberatung wurden Interviews mit 2 Personen geführt, die aber für komplett unterschiedliche Unternehmensbereiche zuständig waren. Es wurde versucht, möglichst jene Gesprächspartner aus mittleren Unternehmensberatungen zu identifizieren, die den besten Überblick über die Ausgestaltung und die Schwerpunkte des Controllings in ihrem Unternehmen haben. Dabei wurde angenommen, dass dies in der Regel die für das Controlling zuständigen Führungskräfte sind.

Die Interviews wurden daher ausschließlich mit den Chefcontrollern bzw. mit Führungskräften, die einen Großteil ihrer Zeitbudgets für Führungstätigkeiten mit Controlling-Aufgaben verbringen, geführt. In mehreren Fällen waren die Gesprächspartner für den gesamten Finanzbereich verantwortlich. 8 der 9 Gesprächspartner arbeiteten dabei in der obersten Hierarchieebene des Gesamtunternehmens – sei es als Partner oder als Vorsitzende der Geschäftsführung. Lediglich in einer Unternehmensberatung wurde ein Interview mit einem Senior-Consultant geführt. Dieser hatte allerdings als einziger im Unternehmen beschäftigter Controller einen wesentlichen Einfluss.

Die Auswahl der Beratungsunternehmen erfolgte auf Grundlage der Größenklassen des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn und beinhaltete ausschließlich mittlere Firmen, die den Sitz der Geschäftsführung zum Befragungszeitpunkt in Österreich oder in Deutschland hatten. Die Beratungsfelder der befragten Beratungsunternehmen orientierten sich an jenen, die der BDU zur Erstellung seiner Marktstatistiken verwendet. Das bedeutet, dass sich zur Erstellung eines möglichst kompletten Abbildes der Beraterbranche bewusst nicht ausschließlich auf Unternehmen aus dem Bereich Strategieberatung beschränkt wurde.

Grundsätzlich ist zu erwähnen, dass die Auswahl der Interviewpartner neben diesen Kriterien vor allem auf deren Bereitschaft fusste, Informationen zum Controlling preiszugeben. Das eigene Controlling scheint für viele Unternehmensberatungen ein sensibler Bereich zu sein, zu dem sie keinerlei Informationen preisgeben möchten. Ein Großteil der kontaktierten Personen verweigerte das Interview, sehr viele davon mit der Begründung, keine Informationen zur internen Unternehmenssteuerung preisgeben zu wollen.

Dazu sei noch angemerkt, dass die Zahl von insgesamt neun Interviews nicht im Vorhinein festgelegt wurde. Vielmehr haben sich bestimmte Antworttypen von Interview zu Interview mehr und mehr wiederholt. Bei neun Interviews gelangte man dann zu der Einschätzung, dass durch ein zusätzliches Interview kein wesentlicher zusätzlicher Erkenntnisgewinn mehr möglich gewesen wäre. Dies wurde auch vor dem Hintergrund gesehen, dass eine Diplomarbeit in einem bestimmten zeitlichen Rahmen erstellt werden sollte und ausreichend Zeit für die Auswertung der Interviews eingeplant werden musste.

Konkret führten die befragten Unternehmen laut Angaben auf deren Internetseite in den in Tabelle 4 genannten Beratungsfeldern Beratungsprojekte durch. Ein Großteil der Unternehmensberatungen führte Beratungsprojekte in mehreren der hier aufgeführten Bereiche durch. Diese werden hier getrennt gezählt, das heißt, falls eine Unternehmensberatung Projekte in mehreren Bereichen durchgeführt hatte, werden diese auch mehrfach berücksichtigt. Dazu sei noch angemerkt, dass viele der ausgewählten Unternehmen neben dem reinen Beratungsgeschäft auch einen Teil ihres Umsatzes durch das Anbieten von professionellen Seminaren und Schulungen erwirtschaften.