Controlling in Kreativagenturen: Welche Handlungsempfehlungen können einer inhabergeführten Werbeagentur gegeben werden?

Studienarbeit von Anika Görtz

Einleitung:

Problematik:

Werbeagenturen stehen als kreative Dienstleister der Marketingabteilungen von Unternehmen stets unter Rechtfertigungsdruck ob die, von den Auftraggebern oft als zu hoch empfundenen, Honorare gerechtfertigt seien oder nicht. Sicher ist, dass Werbung für den Unternehmenserfolg genauso wichtig ist, wie ein gutes Produkt, das am Markt nachgefragt wird und die interne effiziente Verwendung von Kapital, das in einem günstigen, möglichst effektiven Verhältnis von Leistungserbringung (Input) zum fertigen Produkt/ Dienstleistung (Output) stehen soll.

Diesem Rechtfertigungsdruck sieht sich der Inhaber bzw. Geschäftsführer ausgesetzt, sei es, bei Verhandlungen mit Neukunden, Jahresvertragsverhandlungen bestehender Kunden oder der Kalkulation von Projekten.

In der Regel sind an der Leistungserstellung einer größeren Kreativagentur zahlreiche Abteilungen und Personen mit Einzelentscheidungen beteiligt, die der Geschäftsführer selbst nicht mehr zu überblicken vermag. Stattdessen muss sichergestellt sein, dass durch ein institutionalisiertes Controlling jeder Etat-Verantwortliche oder Kundenberater stets im Sinne des Managements handelt, ohne, dass dieser bei jedem kleinen Prozessschritt erneut hinzugezogen werden muss. Daher ist es aus wirtschaftlichen Aspekten unabdingbar, ein funktionierendes Controlling innerhalb einer Agentur zu etablieren, das nicht nur innerbetriebliche Prozesse aus Kostensicht überwacht, sondern das komplexe Umfeld der Agentur berücksichtigt und als Frühwarnsystem dem Management stets einen Überblick über sämtliche relevante Informationen sowohl zu Soll-Ist Vergleichen, als auch als Basis der strategischen Entscheidungsfindung liefert.

Kreativagenturen, die eine gewisse Größe erreicht haben und durch ihren Fokus auf besonders kreative Arbeit erfolgreich wurden, kommen irgendwann in eine Wachstumsphase, an der ein Umdenken des Managements erforderlich ist.

Eine ehemals gut funktionierende 10 Mann Agentur funktioniert nach dem Gewinn eines Neukunden, für den 15 neue Mitarbeiter eingestellt werden mussten, plötzlich ganz anders als zuvor und kann nicht mehr auf die gleichen Informationswege zurückgreifen wie in der Gründungsphase. Um langfristig den Erfolg halten zu können, ist nun eine neue Ausrichtung des Controllings nötig, auch wenn dieses zuvor noch nicht explizit als solches strategisch existierte.

Die Besonderheit von Kreativagenturen liegt in Ihrer Ablehnung des ‘Altbekannten’, ‘Gewohnten’ und ‘Normalen’, was sich in der Philosophie und Steuerung der Agentur (demnach also dem Controlling, das durch ‘Kontrolle, Planung, Lenkung und Steuerung der wirtschaftlichen Prozesse’ definiert ist) in all ihren Facetten, strategisch und operativ zeigt und nicht etwa nur bei der Leistungserstellung, der ‘kreativen Dienstleistung’ halt macht, sondern auch in der Haltung der ‘kreativen’ Mitarbeiter gegenüber typischen überwachenden Instrumenten des Controllings zeigt - die Steuerung einer Kreativagentur durch strategisches Controlling scheint in der Praxis noch nicht ausreichend etabliert.

Zielsetzung und Abgrenzung:

Das Ziel dieser Studienarbeit ist es, eine Handlungsempfehlung für ein geeignetes Controlling-Instrument zu diskutieren, das inhabergeführte Kreativagenturen befähigt, effiziente und effektive Kommunikationsdienstleistungen unter Beachtung der Kundenvorgaben, des Wettbewerbes und der eigenen wirtschaftlichen Lage zu betreiben. Dazu sollen zunächst die Anforderungen an ein Agenturcontrolling untersucht und Kriterien zur Bewertung von Controlling-Instrumenten definiert werden. Die beiden Perspektiven des Controllings (eher interne Sicht, z.B. auf Prozesse) sowie des Marketings (Führung vom Markt her, z.B. anhand der Kundenbedürfnisse oder Wettbewerbsfähigkeit) sinnvoll zu verbinden, soll die besondere Aufgabe im Hauptteil dieser Arbeit sein.

Durch den begrenzten Umfang der Studienarbeit ist es nicht zusätzlich möglich, auf die Aspekte des Controllings von Network-Agenturen einzugehen, diese haben national betrachtet die gleiche Problematik mit geeigneten Controlling-Instrumenten ihre kreativen Prozesse zu steuern und überwachen, sind jedoch durch ihre internationale Eingliederung in andere Konzerne nicht so frei in ihrem unternehmerischen Handeln und sollen daher nicht im Rahmen dieser Ausarbeitung spezifisch betrachtet werden.

Als Kreativagentur sollen nachfolgend klassische Werbeagenturen mit einem Schwerpunkt auf der Konzeption/ Kreation von Kommunikationsideen verstanden werden, die entweder als Full-Service Agenturen mit mehreren Kunden Jahresverträge abgeschlossen haben und Projektgeschäft betreiben oder von ihrer Größe, Mitarbeiterzahl und Umsatz mit diesen Agenturen vergleichbar sind.

Vorgehensweise In Kapitel 2 wird zunächst die aktuelle Lage der deutschen Werbebranche und die Implikationen auf inhabergeführte Agenturen dargestellt und die Anforderungen aus Sicht des Agentur-Managements unter Berücksichtigung der Besonderheiten im kreativen Umfeld herausgearbeitet. Dazu werden im letzten Teil des zweiten Kapitels Vorgaben definiert, denen sich das Controlling einer Agentur stellen muss und anhand derer im nachfolgenden Kapitel geeignete Instrumente untersucht werden.

Anhand der in Kapitel 2 erarbeiteten Parameter und Zielsetzung des Agentur-Controllings, werden in Kapitel 3 die Instrumente ausführlich betrachtet und hinsichtlich ihrer Eignung zum Zweck des Agenturcontrollings bewertet. Maßgabe hierfür sind die im vorangegangenen Kapitel festgelegten Kriterien, die zur Beantwortung der Forschungsfrage dienen sollen. Insbesondere die Balanced Scorecard wird im dritten Kapitel agenturspezifisch angewendet und ausführlich über ihre Komponenten diskutiert.

Eine methodische Bewertung der Instrumente und Beurteilung hinsichtlich der Zielsetzung gibt Kapitel 4. Hier wird insbesondere eine Handlungsempfehlung für inhabergeführte Agenturen im Rahmen des Controllings erörtert, unter Berücksichtigung der Erkenntnisse durch die zuvor ausgearbeiteten Parameter. Ebenso erfolgt eine Zusammenfassung der gewonnenen Erkenntnisse und Einordnung der vorliegenden Arbeit im Zusammenhang mit weiteren möglichen wissenschaftlichen Fragestellungen zum Thema ‘Controlling und Kreativität’, in der Schlussbetrachtung.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 2.3.1, Strategische vs. operative Sicht des Controllings:

Das strategische Controlling soll das Agenturumfeld, die Positionierung und die Ziele der Geschäftsführung berücksichtigen und abbilden. Es hat insbesondere zum Ziel, die Effektivität, also das externe Erfolgspotenzial, zu erhöhen. Dazu muss es folgende agenturspezifische Anforderungen erfüllen:

- Das geeignete Controlling Instrument muss ein individuelles Abbild der Agentur sein, ohne dabei so komplex zu werden, wie die Agentur selbst.

- Es soll der Geschäftsführung schnell einen Überblick bieten, um fortlaufend Soll-Ist Analysen zu ermöglichen.

- Als Frühwarnsystem soll es schnelles Eingreifen ermöglichen, um rechtzeitig und kurzfristig auf Veränderungen reagieren zu können.

- Es soll alle strategischen Ziele zum Umfeld, den Mitarbeitern und Kunden sowie der Agenturentwicklung selbst möglichst gleichermaßen Rechnung tragen (dazu zählen insbesondere die oben beschriebenen Determinanten, Kapitel 2.2).

- Aufgrund der Vielzahl von Projekten, die innerhalb weniger Tage, Wochen und Monate abgeschlossen werden, muss eine gute Übersicht und Aufteilung gewährleistet sein, ohne die Aussagekraft zu verwässern.

- Eine Beschränkung auf einige wesentliche Kennziffern, die für die Agentur relevant sind, ohne Redundanzen oder Lücken aufzuweisen, ist zur schnellen Analyse und Entscheidungsfindung wichtig.

Das operative Controlling soll die Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit und damit der Effizienz der Agentur Rechnung tragen. Es ist somit kurzfristiger von seiner Philosophie und enger auf die agenturinternen Abläufe fokussiert - maßgeblich für die operative Planung ist das strategische Controlling durch seine Zielvorgaben:

Es sollen Impulse aus den operativen Bereichen heraus in die Strategie und Planung der Geschäftsführung ermöglichen und nicht nur Informationswege von ‘oben nach unten’ gestatten.

Wenn ein Gesamtumsatzwachstum von z.B. 10% als strategisches Ziel der Geschäftsführung festgelegt wurde, müssen die Kundenverantwortlichen hierzu geeignete Handlungs- und Entscheidungsvorschläge erarbeiten, da sie für die Umsetzung dieser Wachstumsvorgabe verantwortlich sind.

Jeder Mitarbeiter soll in die Planung einbezogen werden und kooperative Ziele (realistische Sollvorgaben, die der Etat-Verantwortliche vorgibt) in Bezug auf sein Aufgabengebiet erhalten, um in Summe durch die Leistung aller Mitarbeiter die Gesamtziele der Agentur zu erfüllen.

Da der Output zur Leistungserstellung in Form von Konzeption und Kreation in sehr hohem Maße von der Qualität des Inputs (Talent und Motivation der Mitarbeiter) abhängt, sollte deren ‘zieladäquates, adaptives Verhalten gefördert und belohnt werden’.

Genau diese Zielgruppe, die eigenen Mitarbeiter, werden oft nicht in ausreichendem Maße in die Steuerung der Agentur mit einbezogen, weil Controlling in Agenturen oft nur durch ‘Kontrolle’ ausgeübt wird. Die enorme Macht der Mitarbeiter und ihr spezifisches know-how, wie Projekte noch effizienter umgesetzt werden können, werden noch nicht systematisch durch geeignete Instrumente weitergetragen, um von der 2. Und 1. Führungslinie gezielte Veränderungen hervorzurufen. Dieses ‘willkürliche’ Handeln soll stärker durch Objektivität, Fairness und Steuerung der Prozesse ersetzt werden.

Dazu sollen die nachfolgenden Vorgaben an ein Instrument in der Praxis hinleiten helfen.