Controlling in der Desinvestitionsphase des Beteiligungslebenszyklus

In diesen Fällen ist die Kompetenzbasis der Beteiligungen genauer zu untersuchen, bevor weitergehende Desinvestitionsüberlegungen angestellt werden. Nachfolgend wird davon ausgegangen, dass das Kerngeschäft der Gesamtunternehmung abgrenzt ist. Es wird dargestellt, auf welcher Grundlage Desinvestitionüberlegungen für die letztgenannten Beteiligungen ausgelöst werden können, die weitergehende Schritte in der Desinvestitionsphase nach sich ziehen. Zur Bestimmung der strategischen Bedeutung einer Beteiligung hat das strategische Controlling zu prüfen, welche Relevanz eine Beteiligung für einen Wettbewerbsvorteil der Gesamtunternehmung besitzt, der auf Kernkompetenzen basiert. Dazu sind die Skills343 einer Beteiligung erst zu identifizieren, dann deren vorhandene Ausprägung festzustellen und schließlich zu beurteilen. Dieses Vorgehen wird auch „Skill-Mapping“ genannt.344 Jede Beteiligung besitzt eine Vielzahl von Skills, wobei oft gar nicht bekannt ist, welche dieser disaggregierten Größen in den einzelnen Beteiligungen genau vorliegen. Es ist daher zunächst eine Aufstellung der vorhandenen Skills zu entwickeln. Zu beachten ist, dass der Aggregationsgrad der Skills weder zu hoch noch zu niedrig ist, da die Skill-Liste dann entweder zu kurz oder zu lang und damit uninformativ wird.345 Die eigentliche Identifikation und Bestimmung der vorhandenen Skills resultiert aus verschiedenen Quellen. Eine Quelle stellt die Organisationsstruktur einer Beteiligung dar, da in verschiedenen Abteilungen auch entsprechende Fähigkeiten vorhanden sein werden. Weitere Quellen ergeben sich aus Mitarbeiterbefragungen, aus den Charakteristika der erstellten Leistungen und aus Befragungen von Kunden und Marktbeobachtern.346 In einem nächsten Schritt sind die Ausprägungen der einzelnen identifizierten Skills zu bewerten, d. h. das Ausmaß der Perfektionierung soll gemessen werden, wobei die Benutzung einer fünfstufigen Skala vorgeschlagen wird. So kann ein Skill „gar nicht“, „etwas“, „durchschnittlich“, „stark“ oder „erstklassig“ ausgeprägt sein.347 Auf der dritten und letzten Stufe wird entschieden, welche Skills als Key Skills zu bezeichnen sind und damit strategische Bedeutung besitzen. Key Skills müssen zum einen in der Beteiligung „stark“ oder „erstklassig“ ausgeprägt sein und zum anderen Teil der Basis für einen Wettbewerbsvorteil der Gesamtunternehmung darstellen.348 Um festzustellen, ob die Key Skills für einen durch die Gesamtunternehmung angestrebten Wettbewerbsvorteil relevant sind, ist deren Wichtigkeit für Märkte und Produkte getrennt zu bestimmen, wobei eine Einteilung in „geringer“ und „hoher“ Ausprägung vorgesehen ist.349 Sind vorhandene Skills in einer Beteiligung überdurchschnittlich ausgeprägt, ist aber gleichzeitig keine Verwendungsmöglichkeit in der Gesamtunternehmung vorhanden, so sollten Desinvestitionsüberlegungen angestellt werden, da die Beteiligung sich nicht beim „best [...]

Potentielle Desinvestitionsobjekte entstehen nicht abrupt oder zufällig; sie sind somit einer Früherkennung zugänglich.338 Hilfreich kann in diesem Zusammenhang die lebenszyklusbezogene Betrachtung von Beteiligungen sein. Das Controlling hat rechtzeitig, d. h. bevor es unmittelbar notwendig ist, Anpassungen an sich verändernde Gegebenheiten zu planen, die dann ein höheres Erfolgspotential als ein reaktives Verhalten aufweisen. Zunächst ist jedoch die strategische Bedeutung der Beteiligungen zu erfassen, die das strategische Controlling je nach verfolgter strategischer Grundausrichtung der Gesamtunternehmung zu ermitteln hat. Orientiert sich die strategische Unternehmungsführung an der Perspektive des Market Based View, so kann die strategische Planung des Beteiligungsportfolios mittels hinzugezogener diverser Portfolio-Matrizen durchgeführt werden und damit auch zu Desinvestitionsüberlegungen führen.339 Diese in der Literatur häufig diskutierten Instrumente werden nicht weiter berücksichtigt. Grundlage der weiteren Betrachtung ist, dass unternehmungsinterne Ressourcen die Basis für dauerhaften und überdurchschnittlichen Erfolg bilden. Es wird gezeigt, aus welchen Gründen Beteiligungen im Rahmen einer am Resource Based View orientierten strategischen Unternehmungsführung zu Desinvestitionsobjekten werden können. Zu diesem Zweck hat das strategische Controlling festzustellen, welchen Stellenwert jede Beteiligung für die Kernkompetenzen der Gesamtunternehmung besitzt.340 Es wird zunächst eine statische Perspektive eingenommen, d. h. der zum Betrachtungszeitpunkt vorhandene Ressourcenbestand einer Beteiligung wird beurteilt. Im Gegensatz zur Abschätzung der strategischen Bedeutung aus der Perspektive des Market Based View, zu der umfangreiche Untersuchungen der Umwelt jeder Beteiligung z. B. in Form von Branchenstrukturanalysen notwendig sind, gestaltet sich die kernkompetenz- basierte strategische Beurteilung einfacher. Die Beteiligungsumwelt ist zwar weiterhin relevant, jedoch nicht mehr in der bisherigen Intensität zu betrachten. Im Blickpunkt stehen die in der Beteiligung existierenden Faktoren, die, da unternehmungsintern vorhanden, leichter zu erfassen und zu beurteilen sind. In manchen Fällen ist eine geringe strategische Bedeutung von Beteiligungen für die Gesamtunternehmung offenbar. So können als Folge einer strategischen Neuorientierung bzw. Schwerpunktsetzung der Gesamtunternehmung auf bestimmte Kerngeschäfte für jene Beteiligungen, deren Ressourcenausstattung sich auf nicht mehr relevante Leistungsbereiche bezieht, Desinvestitionsüberlegungen angestellt werden.341 Anders stellt sich die Situation für Beteiligungen dar, die nicht auf Anhieb erkennen lassen, ob sie zum Kerngeschäft der Gesamtunternehmung gehören. Dazu gehören beispielsweise jene Beteiligungen, die scheinbar zum Kerngeschäft passen bzw. es sinnvoll (horizontal) ergänzen342 oder dem Kerngeschäft unmittelbar vor- oder nachgelagert sind. [...]

Die Überlegung, eine Beteiligung zu akquirieren oder zu desinvestieren und damit das Beteiligungsportfolio zu verändern, basiert in der Regel auf strategischen Überlegungen, die sich aus der strategischen Rahmenplanung oder einer strategischen Standortbestimmung ergeben.333 Im Rahmen dieser Arbeit sind jene Beteiligungen zu betrachten, die sich bereits im Portfolio der Gesamtunternehmung befinden und die dahingehend zu überprüfen sind, ob sie noch in das strategische Konzept der Gesamtunternehmung passen. Ein strategischer Misfit kann sich ergeben, wenn in einer Gesamtunternehmung neue, zukunftsweisende Kernkompetenzen zu Lasten bestehender Kernkompetenzen aufgebaut werden und damit eine Beteiligung ihre Geschäftsgrundlage verliert. Es ist auch denkbar, dass die technologische Weiterentwicklung im Bereich einer Kernkompetenz zu einer sinkenden Bedeutung von Beteiligungen führt, wenn diese nicht mehr den technologischen Erfordernissen genügen können. In den Unternehmungen existieren umfangreiche Richtlinien zum Investitionscontrolling, während typische Desinvestitionssituationen und Anlässe des Marktaustritts kaum definiert sind. Dabei stellen Desinvestitionen für Unternehmungen eine Anpassungsoption an sich verändernde Rahmenbedingungen dar, die zunehmend an Bedeutung gewinnt.334 Die Aufgabe des Controlling besteht darin, potentielle Desinvestitionsobjekte möglichst aktiv und antizipativ zu identifizieren.335 Die Frühzeitigkeit der Identifikation ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor bei der Wahrnehmung potentieller Risiken und Chancen sowie kritischer Veränderungen.336 Es wird dadurch ermöglicht, in den Entscheidungsprozess über das weitere Vorgehen gegenüber der gefährdeten Beteiligung noch sämtliche Desinvestitions- und Investitionsoptionen mit einzubeziehen. Reaktives Verhalten wird oft durchmangelnde Akzeptanz der Desinvestitionsoption hervorgerufen, d. h. die Wahrnehmung veränderter Rahmenbedingungen erfolgt erst spät und Entscheidungen werden zu einem Zeitpunkt herbeigeführt, in dem bereits akuter Handlungsbedarf besteht, wobei eine Desinvestition dann häufig der letzte Ausweg ist.337 [...]