Changemanagement als Instrument der Wissensorganisation in internationalen Großunternehmen

be erwartet keine Belohnung und kann durch die Begeisterung für das eigene Wissen, Hilfsbereitschaft und ähnliches entstehen. Wichtige Voraussetzung für Wissenstransaktionen uns somit für den Wissensmarkt ist das gegenseitige Vertrauen der Mitarbeiter untereinander und zwischen Mitarbeiterbasis und Führungskräften, ohne welches Wissen nur ungern weitergegeben wird. Es ist die Substitution für die im realen Markt existierende Absicherung durch vertragliche Maßnahmen und Gerichtsbarkeit und schafft Sicherheit im täglichen Wissenstransfer. „Marktsignale“ unterteilen Davenport und Prusak in formale und informelle Signale 254; sie dienen der Lokalisation von Wissen und bestimmen seine Verfügbarkeit. Formale Faktoren wie Funktion bzw. Position im Unternehmen und Ausbildung können oft nur als Anhaltspunkte dienen; sie geben zu ungenaue Informationen über das verfügbare Wissen. Informelle Signale entstehen in informellen Wissensnetzwerken über persönliche Kommunikation und Interaktion, wobei die soziale bzw. interessengesteuerte Zugehörigkeit zu solch einem Netzwerk entscheidend ist über die tatsächliche Information. Die zu gestaltenden Faktoren zur Entwicklung eines effektiven Wissensmarktes erstrecken sich im Grunde über jeden Gestaltungsbereich des Wissensmanagements – effektives Wissensmanagement, das optimale Wissensprozesse, unterstützende Rahmenbedingungen und ausgebildete, motivierte Mitarbeiter zur Basis hat, bewirkt auch einen erfolgreichen Wissensmarkt. Eine Unternehmenskultur, die den Wert und damit auch den Marktwert des Wissens hervorhebt, Formulierung von marktbestimmten Wissenszielen, günstige Rahmenbedingungen, Ausschöpfung der Prozesse der Wissensidentifikation, des Wissenserwerbs, der Wissensentwicklung, der Wissens(ver)teilung und der Wissensnutzung, die der Orientierung und Ausrichtung dienende Wissens-bewertung 255 und nicht zuletzt die Mitarbeit aller Unternehmensbereiche sind Gestaltungsfaktoren eines Wissensmarktes. [...]

Kollektives Wissen im Unternehmen unterliegt den Kräften eines „Marktes“ 251 – es existieren Angebot und Nachfrage, Wissensgeber und Abnehmer, die durch Wissensvermittler zusammengeführt werden und mit Wissen handeln, da sie sich einen gewissen Nutzwert davon versprechen. Es existiert ein „Preissystem“ für Wissen ebenso wie gewisse „Marktsignale“, die das Geschehen auf dem Wissensmarkt bestimmen. Erste Voraussetzung für die Gestaltung eines erfolgreichen Wissensmarktes im Unternehmen ist die Erkenntnis, dass ein Wissensmarkt besteht, dass der Wissensfluss zwar im Idealfall ohne motivierende Anreize ablaufen sollte, in der Realität jedoch immer eine Erwartungshaltung bei Wissensgebern und Wissensnehmern besteht, die die Basis für die Spielregeln eines Marktes bilden. Wissensmärkte müssen dabei stets in sozialem, wirtschaftlichem und unternehmenspolitischem Kontext betrachtet werden, die je Organisation unterschiedlichen Einfluss auf Wissenstransaktionen und Marktverhalten besitzen. Wissensmärkte werden von drei unterschiedlichen Akteuren 252 bestimmt, die jedoch nicht auf Personen festgelegt sind und je nach Situation von jedem Mitglied eines Unternehmens wahrgenommen werden können. Wissens“käufer“ suchen nach spezifischem Wissen, um aktuelle Probleme im alltäglichen operativen Geschäft lösen zu können; den Nutzwert aus dem erlangten Wissen ziehen sie aus ihrem erweiterten Wissensstand, einer erfolgreichen Problemlösung und einer effizienteren Arbeitsleistung. Wissens“verkäufer“ verfügen über das benötigte Wissen und erhalten eine Gegenleistung für die Weitergabe von Wissen, sei es Ansehen, Aufstiegsmöglichkeiten oder eine gegenseitige Verpflichtung. Wichtig hierbei ist ein geeignetes Anreizsystem, das die Wissensteilung auch entsprechend honoriert. Eine vermittelnde Funktion besitzen die Wissens“makler“; sie ermitteln Wissensträger und -bedürfnisse und stellen zwischen Wissensgebern und -abnehmern Kontakt her. Das Preissystem, welches bestimmend ist für die Austauschprozesse zwischen Anbietern und Nachfragern auf dem Wissensmarkt, basiert auf „Gegenseitigkeit, Ansehen und Selbstlosigkeit“ 253. Eine entsprechende Vergeltung des Wissensangebots entweder durch den jeweiligen Wissensnachfrager direkt oder durch das Gesamtunternehmen erhöhen den Nutzwert des weitergegebenen Wissens; direkter Zusammenhang besteht hier auch mit dem Anreiz des Ansehens, das durch häufige und kompetente Wissensweitergabe durch einen Wissensträger bei Mitarbeitern und Unternehmensleitung entsteht. Selbstlose Wissensweiterga- [...]

Mittleren Führungskräften weist North eine Schlüsselrolle zu 246. Sie haben langjährige Erfahrung, Führungskompetenz, das Vertrauen sowohl ihrer Mitarbeiter als auch des oberen Managements und Kontakt zur Mitarbeiterbasis, was ihnen Zugang zu aktuellen Problemen und Bedürfnissen der Mitarbeiter gibt. Sie agieren als Berater und Koordinator und bieten Mitarbeitern Unterstützung, sich in einer schnell verändernden, unsicheren Umwelt zurecht zu finden; als Mittler zwischen unterer und oberer Basis eines Unternehmens externalisieren, kategorisieren, bewerten und setzen sie das implizite Wissen beider Ebenen ein, um eine hinreichende Balance und Verständigung zwischen Mitarbeiter und TopManagement zu erreichen. Hauptaufgaben der mittleren Führungskräfte sind nach North die Aus- und Weiterbildung von Mitarbeitern sowie die eigene stete Weiterbildung, implizites Wissen für Kundenlösungen zu externalisieren, Eigeninitiative gegenüber Kundenwünschen zu entwickeln, Ressourcen zu sichern, Ideen der Mitarbeiter an die Führungsspitze weiterzuleiten, sich in internen Wissensnetzwerken zu engagieren, den Wissenstransfer durch geeignete Maßnahmen zu unterstützen und als Berater und Mentor für die zu betreuenden Mitarbeiter zu fungieren. Auch Nonaka und Takeuchi sehen die Rolle der mittleren Führungskräfte, der „Mittelmanager“, als zentral an 247. Sie „schaffen eine Synthese des impliziten Wissens“ zwischen dem Topmanagement und der Mitarbeiterbasis, wandeln es zu verfügbarem expliziten Wissen um und integrieren es im Unternehmen. Obere Führungskräfte fungieren als „Knowledge Officers“ 248, die wissensbezogene Unternehmensleitbilder und -werte formulieren und Ziele sowie Standards setzen für den Wert des Wissens. Nach North 249 gestalten sie die Rahmenbedingungen wie Unternehmensleitbilder und –werte ebenso wie an Marktanforderungen und -potentiale angepasste strategische Ziele und Anreizsysteme, haben Vorbildfunktion im Umgang mit der Ressource Wissen, unterstützen mittlere Führungskräfte, gelten als Vermittler zwischen verschiedenen Interessen und überprüfen und bewerten Wissensprozesse auf die Erfüllung der von ihnen formulierten Ziele. Sie gestalten Bezugsrahmen und Kontext der Wissensarbeit im gesamten Unternehmen. Informations- und Kommunikationsmitarbeiter managen das IuK-System des Unternehmens inhaltlich wie auch technisch 250. Sie formulieren die Strategie der notwendigen technologischen Infrastruktur, bereiten Wissensinhalte durch Kodifizierung, Filterung und verständliche Aufbereitung aufgabenspezifisch auf und sind ebenso für Recherchen über den organisationalen Wissensbestand und externe Quellen zuständig. Bei steigender Aufgabenvielfalt gewinnen auch „Support-Mitarbeiter“ an Bedeutung. Sie übernehmen Routineaufgaben, die nicht in den Zeitrahmen der fachlichen Mitarbeiter passen. Hier ist ebenso ein effizientes persönliches Wissensmanagement vonnöten, vor allem um übertragene Aufgaben entsprechend erfüllen und mit den Tätigkeiten anderer Mitarbeiter koordinieren zu können. Es kristallisieren sich demnach vier entscheidende Rollen für das tägliche Wissensmanagement im Unternehmen heraus: die Führungskraft der oberen Mana246 247 248 249 250 [...]