Change Management und Kundenorientierung

Diplomarbeit von Annette Treml

Einleitung:

Nach der derzeitigen Situation des automobilen Marktes hat sich zugunsten der Anbieter nichts zum Positiven gewendet. Im Gegenteil: Die Märkte sind zunehmend zu sogenannten Käufermärkten geworden, d.h. zu Märkten mit einem Angebot, dass die vorhandene Nachfrage erheblich übersteigt. Besonders in den neuen Bundesländern entstanden kurz nach der Wende zahlreiche Autohäuser, welche die überdurchschnittlich hohe Nachfrage nach einem Kraftfahrzeug abschöpfen wollten. Heute, mehr als zehn Jahre danach, scheint nichts mehr an diese Zeiten zu erinnern. Ernste Anzeichen für einen drastischen Rückgang des Automobilgeschäftes liefert das Kraftfahrt – Bundesamt ( KBA ) mit seinem monatlichen Zulassungszahlen.

Diese untermauern den Rückwärtstrend am Beispielmonat Februar 2001 wie folgt:

- Neuzulassungen minus 13,6 % zum Vorjahresmonat.

- Gebrauchtwagenzulassungen (Besitzumschreibungen) minus 13,8 % zum Vorjahresmonat Hinzu kommen die Tatsachen, dass die Teuerungsrate ein neues Rekordhoch erfährt, nicht nur wegen der Benzinpreise. Weil die letzten parlamentarischen Hürden genommen waren, fiel in diesem Sommer das Rabattgesetz und die Zugabeverordnung . Die Folge könnte sein, dass sich Rabattgespräche im Automobilhandel noch härter gestalten. Nachdem gerade der Automobilhandel in punkto Nachlass schon seit Jahren an der Schmerzgrenze arbeitet, kann man sich auf insgesamt noch niedrigere Deckungsbeiträge im Neuwagengeschäft einstellen.

Eine seit Jahren von Eurotax Schwacke durchgeführte Händlerzufriedenheitsstudie, der sogenannten Markenmonitor, beweist, was sich bereits erahnen lässt: Mit einer Durchschnittsnote von 2,99 (Schulnotensystem) in diesem Jahr setzt sich der Abwärtstrend der Zufriedenheit der deutschen Autohändler weiter fort (Vergleich zum Vorjahr 2,91), welcher seit 1999 zu verzeichnen ist. Es scheint eher fraglich zu sein, wohin dieser Trend führen wird. Erste Anhaltspunkte zu dieser Fragestellung finden sich in der im Mai 01 veröffentlichten Studie „Auto 2010“ der Unternehmensberatung Accenture (ehemals Anderson Consulting ). Darin nachzulesen ist die Aussage, dass Kundenmanagement immer stärker zur Kernkompetenz werden wird und dies der Erfolgsschlüssel der Zukunft ist. Es ergibt sich die Schlussfolgerung, dass je weniger sich die Produkte selbst voneinander unterscheiden, um so stärker wird sich das entscheidende Gewicht für den Erfolg im Wettbewerb an die Schnittstellen zu den Kunden verlagern. Hier wird über den Grad der Kundenorientierung und die Bereitschaft zur Veränderung entschieden.

Diese Entwicklung nicht zu akzeptieren bedeutet Rückschritt, wenn nicht sogar Existenzbedrohung. Trotz aller Beteuerungen der Unternehmungen, wird fieberhaft daran gearbeitet, besser, schneller oder billiger zu sein als die Konkurrenz und demnach um Wettbewerbsorientierung und nicht um Kundenorientierung gestrebt. Dem sprunghaften Verbraucher von heute ist mit aggressiven Verkaufsstrategien nicht mehr beizukommen. Der Kunde selbst wird der Erfolgs- oder Misserfolgsfaktor im Unternehmen sein. Dies scheint einleuchtend, wenn man bedenkt, dass ein Kunde im Laufe eines Autofahrerlebens über ein Budget von durchschnittlich 450.000 DM für Autokäufe und Service verfügt und jede zweite Mark im Service verdient wird. Ein weiteres Argument für Kundenorientierung ist die Tatsache, dass die Neuaquise eines Kunden ungefähr sechsmal soviel kostet wie einen „alten“ Kunden zu halten. Der Kunde stellt demnach einen hohen Vermögenswert dar, langfristig gesehen den wertvollsten den ein Unternehmen haben kann. Für welchen Anbieter sich ein Kunde entscheidet, hängt davon ab, wie er sich partnerschaftlich behandelt fühlt. Kundenorientierung wird damit zum entscheidenden Faktor des Unternehmenserfolges. Damit ein Unternehmen kundenorientiert wird und bleibt, müssen die Mitarbeiter ihr Denken und Handeln darauf ausrichten oder anders gesagt, Kundenorientierung muss gelebt werden und nicht zum eingestaubten Slogan verkommen. Dies zu erreichen und dauerhaft zu sichern bedarf es einem offenem Umgang mit Veränderungen im Unternehmen und in der eigenen Person der Mitarbeiter auf allen Ebenen. Das Change Management ist somit „Mittel zum Zweck“ auf dem anspruchsvollem Weg zur gelebten Kundenorientierung.

Die vorliegende Diplomarbeit soll diesem Thema gerecht werden.

Gang der Untersuchung:

Die Arbeit gliedert sich in zwei wesentliche große Teile, dem theoretischen und dem praktischen. Im theoretischen Teil werden zunächst die begrifflichen Grundlagen des Change Management erklärt. Hierbei geht es darum, ein erstes Grundverständnis zu vermitteln bezüglich der Inhalte und Merkmale. Diese sind zum Beispiel die Auslöser und Ziele geplanten Wandels. Es werden Betrachtungen angestellt, wie Veränderungen auf Menschen wirken können. Weiterhin sollen die einzelnen Phasen des Veränderungsprozesses vorgestellt und erläutert werden. Ein wichtiger Unterpunkt im Zusammenhang mit Veränderungsmanagement sind die Widerstände gegen dieses. Dabei soll es um Ursachen, Ausdrucksformen und Folgen gehen. Die einzelnen Formen des konstruktiven Umgangs mit Widerständen soll aufzeigen, welche Möglichkeiten es gibt, diesen erfolgreich zu überwinden und zu meistern.

Im zweiten Kapitel des theoretischen Teiles sollen die begrifflichen Grundlagen der Kundenorientierung Berücksichtigung finden. Die Bedeutung für den Unternehmenserfolg soll klären, warum Kundenorientierung so wichtig ist.

Im weiteren Verlauf soll Kundenorientierung aus der Sicht des Kunden betrachtet werden. Was bedeutet die Bemühungen letztendlich für diese Zielgruppe ? Welche Erwartungen stellen Kunden an die Anbieter und wie kann ein Unternehmen die Bedürfnisse seiner Kundschaft erkennen?

Die Mitarbeiter stehen im Dienste des Kunden und sind somit die Träger der Kundenorientierung. Es soll untersucht werden, welcher Zusammenhang zwischen interner und externer Kundenorientierung besteht und in welcher Weise das eine das andere beeinflusst.

Im dritten Kapitel des theoretischen Teiles wird der Veränderungsprozess zur Kundenorientierung vorgestellt, d.h. wie kann eine Veränderung hin zur KO in einer Organisation durchgesetzt werden. Erklärt wird dabei welche Aufgaben und Anforderungen an die Managementebene, an die Ebene der Führungskräfte und an die Mitarbeiter selbst top down gestellt werden und welche Rolle jeweils übernommen wird. Ein weiterer wichtiger Aspekt zur Gestaltung des unternehmerischen Wandels ist die Erkennung der Führungsaufgabe „Moderation“. Hier soll erklärt werden, welchem Wesen sie entspricht und welche Vorteile sie bei der Mitarbeiterführung bieten kann. Im folgenden Unterpunkt soll es um die allgemeinen Schritte zur Kundenorientierung gehen, d.h. zum Beispiel wie eine Organisation versuchen kann ihren momentanen Entwicklungsstandort zu bestimmen. Dabei soll geklärt werden, worauf sich eine Organisation schwerpunktmäßig konzentrieren will. Unternehmensvisionen geben ein Bild der angestrebten Zukunft wieder und ermöglichen allen Organisationsmitgliedern die Orientierung. Weiterhin soll betrachtet werden, welche Rolle Messinstrumente und Maßstäbe zur Ermittlung der Zielerreichung spielen und wie sie in der Unternehmenspraxis Einzug halten können. Im letzten Punkt geht es um die Honorierung der Erfolge und die Verbesserung der Systeme.

Im zweiten großen Teil der Diplomarbeit soll die praktische Umsetzung beschreiben. Zunächst wird das Beispielunternehmen, ein VW-Audi-Betrieb, vorgestellt. Dabei wird der unternehmerische Werdegang, die Organisation an sich und der momentane Merkmalen des Unternehmens bestimmt. Im weiteren Verlauf geht es um einzusetzende Maßnahmen, die eine erfolgreiche Implementierung der Kundenorientierung im Unternehmensalltag sichern sollen. Dabei geht es darum, händlerspezifische Messinstrumente einzuführen und sie den Organisationsmitgliedern vertraut zu machen. Durch sie sind die Mitarbeiter in der Lage, ihre Zielerreichung zu verfolgen. Weiterhin soll versucht werden mittels einem Konfigurationskalenders die Teilschritte zu vereinbaren, die sich festgelegt auf einen bestimmten Zeitraum vollziehen sollen. Im letzten Teil der praktischen Betrachtungsweise geht es um mögliche Beispiele transferunterstützender Maßnahmen, welche die Umsetzung im Denken und Verhalten unterstützen sollen. Im dritten Teil geht es um die Grenzen der Kundenorientierung, d.h. es wird beschrieben, was geleistet werden kann und was nicht.

Als vierten inhaltlichen Abschnitt ist ein Fazit der Abschluss dieser Arbeit.

Inhaltsverzeichnis: