Chancen und Risiken der Verwaltungsstrukturreform der Stadt Gera

Diplomarbeit von Vanessa Burgardt

Einleitung:

Das Nachdenken über den öffentlichen Sektor, dessen Aufgaben sowie über die Art und Weise der Aufgabenerfüllung ist alles andere als neu, eher ein Dauerbrenner. Die Vision von einem modernen Dienstleistungsunternehmen ‘Kommune’ nimmt langsam Konturen an. 92,4 % der deutschen Kommunen haben seit den 90er-Jahren Maßnahmen zur Verwaltungsmodernisierung ergriffen . Seit 2006 ist auch die ostthüringische Stadt Gera auf dem Weg zum Zukunftsrathaus. Die Stadtverwaltung Gera hat sich das Ziel gesetzt, bis 2012 die servicefreundlichste Kommune Deutschlands zu werden. ‘Schlank, Schnell, Leistungsfähig’ lautet daher das Motto der Verwaltung.

Im Rahmen dieser Diplomarbeit wird, ausgehend von der Analyse der VSR der Stadt Gera, die Weiterentwicklung der Reform in den Bereichen Aufbauorganisation und Steuerung angestrebt. Es wird der Versuch dargestellt, konzernartige Strukturen und Instrumente auf die Stadtverwaltung Gera zu übertragen. Dieser könnte der zukünftige Weg zur servicefreundlichsten Verwaltung Deutschlands werden.

Inhaltliche Schwerpunkte bilden dabei: das Modell Konzern Stadt, Kontraktmanagement und FaZ. Dabei werden auch die Chancen und Risiken der einzelnen Themen aufgezeigt. Das Thema Verwaltungsmodernisierung wird einleitend in diese Arbeit einführen. Nicht thematisiert werden: die dezentrale Ressourcenverantwortung, Produktmanagement und Budgetierung. Soweit es erforderlich ist, erfolgen lediglich die Definitionen der jeweiligen Elemente.

Zur Umsetzung der genannten Inhalte sind Gespräche mit dem OB, einem Dezernenten und FDL geführt worden . Die Mitarbeiterversammlung am 24.11.2008 und die Stadtratssitzung am 04.12.2008 wurden ebenso besucht. Zusätzlich wurde eine MAB im Dezernat Soziales durchgeführt und ausgewertet. In dieser Diplomarbeit erscheint aus Kapazitätsgründen nur die Gesamtauswertung.

Aufgrund des vorgegebenen formalen Rahmens, werden die obigen Ausführungen lediglich in ihrer Grundstruktur erörtert.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 1.1, Voraussetzungen des Konzernmodells:

1.1.1, Neustrukturierung kommunaler Aufgaben:

Für die Umsetzung von Konzernstrukturen in Kommunalverwaltungen ist die Aufgabenvielfalt des eigenen und übertragenen Wirkungskreises zu analysieren und nach ihrer Arbeitsorganisation neu zu strukturieren. Gewisse Elemente des Konzernmodells (z.B.: Kontraktmanagement, Projektorganisation, Schaffung eines Wettbewerbes, usw.) können nur in bestimmten Aufgabenbereichen eingesetzt werden. Eine Ausdifferenzierung nach verschiedenen Aufgabentypen ist wichtig und zeigt zugleich unterschiedliche Rationalisierungschancen auf.

‘Standardaufgaben der Bürgerbetreuung’ umfassen regelmäßig, hochgradig standardisierte Aufgaben, die von einem großen Teil der Bürgerschaft nachgefragt werden (insb. Aufgabenhauptgruppe 3 ). Hier ist nur ein eingeschränkter Wettbewerb möglich und Kontraktmanagement ungeeignet. Im Konzernmodell sollte hier die Bürgeramtslösung präferiert werden. Ebenso die ‘Sonderaufgaben der Bürgerbetreuung’ mit standardisierten Leistungen und individuellen und spezifischen Fallkonstellationen. Hierunter ist schwerpunktmäßig der Sozialbereich (Aufgabenhauptgruppe 5 ) zu fassen. Für diesen Bereich hat sich das Case-Management etabliert.

Neben den Aufgaben der Bürgerbetreuung gibt es Aufgaben der Potentialsicherung. Diese umfassen die Förderung und Erhaltung kommunaler Einrichtungen.

‘Standardaufgaben der Potentialsicherung’ sind regelmäßige Aufgaben zur Erhaltung der von der Allgemeinheit genutzten öffentlichen Güter. Hierunter sind die öffentlichen Einrichtungen, Schulen sowie die Kultur- und Bauverwaltung zu fassen. ‘Sonderaufgaben der Potentialsicherung’ sind komplexe, meist langfristige und umfangreiche Aufgaben. Zumeist werden diese Aufgaben fachbereichsübergreifend bearbeitet. Der Anteil an konzeptioneller Arbeit ist sehr hoch. Schwerpunktmäßig sind die Aufgaben der Wirtschaftsförderung und Stadtentwicklung zu verstehen, z.B.: die Ausrichtung der Bundesgartenschau, Konzepte zur Gewerbeansiedlung, usw. Hier würde das Konzernmodell mit den Elementen Kontraktmanagement, Budgetierung, usw. zum vollen Einsatz kommen.

Zukünftig müssen die Verwaltungen immer komplexer werdende Aufgaben erfüllen. Demnach ist es förderlich mit Projekt- bzw. Teamstrukturen zu arbeiten und desweiteren die verschiedenen Elemente des Konzernmodells einzusetzen.

1.1.2, Dezentrales Steuerungsverständnis und Kontraktmanagement im Konzernmodell:

Das Konzernmodell arbeitet mit Kontrakten, Zielen und Projektstrukturen. Mit der Konzernstruktur wird die bewusste Verlagerung von Kompetenzen und Verantwortung auf die Fachressorts verstanden, was auch unter das MBO zu fassen ist. Zur Umsetzung des umfangreichen Managements der Ressortleitung bedarf es der Delegation und dem Übereinstimmen von Aufgabe, Kompetenzen und Verantwortung (Kongruenzprinzip), in Form der dezentralen Ressourcenverantwortung.

Bei der dezentralen Ressourcenverantwortung stellen Politik und Verwaltungsleitung dem einzelnen FB ein bestimmtes Budget zur Verfügung, aus dem alle Aufwendungen und Leistungen, gleich welche Art, zu bestreiten sind. Zum anderen wird dem FB neben der Ressource Finanzen, die Verantwortung für die anderen Ressourcen sowie die Organisation der Aufgabenerfüllung überlassen’ . Durch die Schaffung größerer Gestaltungsspielräume werden die Prozesseffizienz und Motivation der MA gestärkt.

Kontraktmanagement ist ein wichtiges Instrument zur Umsetzung dezentraler Strukturen. Gleichzeitig ist es der Ausdruck und die Notwendigkeit des Konzernmodells, zur Umsetzung bezahlbarer Leistungen und zur strategischen und langfristigen Ausrichtung des Ressourceneinsatzes in den Kommunalverwaltungen. Daher ist der Stadtkonzern durchgezogen von einem ‘Netz voller Aufträge und Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehungen’.

Der Begriff des Kontraktes ist sehr weit gefasst. Es ist ein Managementinstrument, das einen verbindlichen Abschluss von Ziel- bzw. Leistungsvereinbarungen auf verschiedenen Ebenen der Verwaltung, für einen bestimmten Zeitraum versteht . Somit ist das Kontraktmanagement eingebettet in das System des MBO. Und unter Leistungsvereinbarungen sind Verträge bzw. Aufträge über eine bestimmte Aufgabe, der dazugehörigen Kompetenz und Verantwortung zu fassen. Leistungsvereinbarungen konkretisieren übergeordnete Ziele und Strategien und die dafür zur Verfügung gestellten Mittel (Budgets). Gegenüber Externen erhalten Kontrakte die Form eines Vertrages, intern werden sie als Dienstanweisungen verstanden.

Das Kontraktmanagement ist auch ein wichtiger Baustein des NSM und bietet die Gelegenheit zur ganzheitlichen, outputorientierten Steuerung des Konzerns, zur Entwicklung eines neuen Führungsverständnisses, Motivationssteigerung durch Beteiligung der Mitarbeiter und zur Eindämmung von Informations- und Kommunikationsdefiziten. Schnelle Reaktionen sind von nun an möglich, um den Ressourceneinsatz und die Leistungsqualität optimal zu steuern. Letztlich ist es ein Beitrag zur Entwicklung einer Balance zwischen zentraler Steuerung und dezentraler Ressourcenverantwortung.

Die dezentrale Ressourcenverantwortung und das Kontraktmanagement verstehen nun weniger die Umsetzung der Privatisierung, sondern vielmehr die Initiierung eines kommunalen Marktes. Dieser Markt könnte sich in zwei Bereiche gliedern: Einem Wettbewerb zwischen Kommunen und privaten Anbietern und einem Intra- und internen kommunalen Wettbewerb. Der Intra- und interne kommunaler Wettbewerb verfügt wiederum über Märkte der internen Leistungsverrechnungen und Marktbeziehungen zwischen FD (intrakommunal) und städtischen Betrieben (intern).

Mit der Implementierung des Wettbewerbsgedanken in der Kommunalverwaltung wird zukünftig ein langfristiger und schonender Ressourceneinsatz angestrebt. Denn die Städte und Gemeinden bilden den Rahmen für die Lebensqualität der Gemeinschaft. Die anhaltende Privatisierungswelle und Einsparungspolitik behindert die zukünftige Entwicklung der Kommunen. ‘Die zukunftsgerichtete Verwaltung setzt im Interesse der Bürger, auf Bildung, Standortqualität, Attraktivität und eine effiziente Verwaltung’.

Mit den Möglichkeiten der dezentralen Ressourcenverantwortung und dem Arbeiten nach dem Auftraggeber-Auftragnehmer-Prinzip sind zwei Möglichkeiten für die Kommunalverwaltung geschaffen worden.

Man erhofft sich durch die Schaffung von Wettbewerbsstrukturen insbesondere eine Kostensenkung bei gleichzeitiger Leistungssteigerung, Kreativität sowie eine angeregte Diskussion über Qualitätsstandards und Qualitätsmanagement.