CRM-Controlling

Diplomarbeit von Ivana Mravak

Einleitung:

Seit den 1990er Jahren gewinnt die Kundenorientierung bei Unternehmen im deutschsprachigen Wirtschaftsraum an Bedeutung. Gründe hierfür liegen in der zunehmenden Intensivierung des Wettbewerbs, der zunehmenden Produkthomogenität und Marktsättigung sowie dem stärkeren Selektionsverhalten und der damit einhergehenden abnehmenden Loyalität der Kunden. Die Wettbewerbsintensivierung führt zu einer zunehmenden Fokussierung der Unternehmen auf den Erfolgsfaktor Kunden.

Kundenorientierte Unternehmensstrategien und -maßnahmen allein reichen jedoch nicht aus, um sich einen erheblichen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Erst in Verbindung mit der langfristigen Bindung der Kunden an das Unternehmen steigt die Möglichkeit zur Erzielung des Unternehmenserfolgs und dauerhaften Wachstums. Auf diesen Erkenntnissen basiert die Entwicklung des Customer Relationship Managements, im Folgenden CRM benannt.

Das CRM ist bereits seit mehreren Jahren ein viel und umfassend behandeltes Thema in der Literatur. Es ist in mittelständischen und insbesondere in großen Unternehmen verbreitet. Das zu Beginn starke Interesse der Unternehmen an CRM wurde zunehmend durch kritische Stimmen über Effizienz und Wirtschaftlichkeit gedämpft. So gelten etwa 60 % der CRM-Projekte als nicht zielführend oder sogar als gescheitert. Der Beitrag des CRM am wirtschaftlichen Erfolg der Unternehmen ist jedoch nachgewiesen.

Damit dieser sich entfaltet, ist das Controlling von CRM notwendig. Das Controlling unterstützt das CRM bei der Erreichung festgelegter Ziele durch Messung, Bewertung und Lenkung. Die hohe Relevanz der Thematik CRM führt auch zu verstärkter Beschäftigung in der Wissenschaft mit dem Controlling von CRM. Das CRM-Controlling befindet sich jedoch noch im Anfangsstadium. Dies spiegelt sich auch bei der Entwicklung geeigneter Controlling-Instrumente wider. So existiert bislang kein spezifisches Instrument zum Controlling von CRM.

Ziel der Arbeit ist es, den Status quo des CRM-Controllings in Theorie und Praxis darzustellen. Hierbei soll herausgefunden werden, ob, in welchem Umfang und mit welchem Instrument das Controlling von CRM in deutschen mittelständischen und großen Unternehmen durchgeführt wird. Weiterhin sollen die Ergebnisse aus Wissenschaft und Praxis miteinander abgeglichen werden, um daraus Implikationen für weitere Erkenntnisse zum CRM-Controlling abzuleiten.

Gang der Untersuchung:

Die Darstellung des CRM-Controllings erfordert zuerst eine Beschreibung des CRM-Konzepts (Kapitel 2). Hierbei werden die Grundlagen des CRM (Kapitel 2.1-2.3), die internen Rahmenbedingungen (Kapitel 2.4), der zentrale CRM-Bestandteil Informationstechnologie (Kapitel 2.5), die Faktoren zur Beziehungsgestaltung (Kapitel 2.6-2.8) und schließlich der Nutzen des CRM (Kapitel 2.9) dargestellt. Darauf aufbauend erfolgen Erläuterungen zum allgemeinen Controlling (Kapitel 3), um anschließend auf das CRM-Controlling einzugehen (Kapitel 4).

Hier werden zunächst Grundlagen und Bedeutung des CRM-Controllings erläutert (Kapitel 4.1) und dann dessen Komplexität und Besonderheiten hervorgehoben (Kapitel 4.2). Daraus werden Anforderungen an ein CRM-Controllingsystem formuliert (Kapitel 4.3). In Kapitel 4.4 werden Instrumentarien zum Controlling von CRM dargestellt und auf ihre Eignung hin überprüft. Dies schließt die Theorie ab. Um den aktuellen Stand des CRM-Controllings in mittelständischen und großen Unternehmen zu erfahren, werden CRM-Experten befragt. Auf Grundlage der theoretischen Darlegung werden Fragen an Unternehmen formuliert, gestellt und ausgewertet. So soll der Status quo von CRM-Controlling in der Praxis ermittelt werden. Anschließend werden die Ergebnisse aus Theorie und Praxis verglichen und diskutiert (Kapitel 5). Zum Ende der Arbeit werden aus den bisherigen Ergebnissen des CRM-Controllings Implikationen für weitere Erkenntnisse zum Controlling von CRM abgeleitet (Kapitel 6) und ein Ausblick erstellt (Kapitel 7).

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 2.5, Informationstechnologie: Die Informationstechnologie ist ein wesentlicher Bestandteil des CRM, da sie ein wichtiges Instrument bei der Gestaltung der Kundenbeziehung darstellt.

Sie bietet eine integrierte Datenbank mit entsprechender Software, in der die gesamten vorhandenen Kundendaten zusammengeführt und mit Hilfe von Werkzeugen, Online Analytical Processing (OLAP) und Data Mining in nützliches Wissen über die Kunden transformiert werden. Dies stellt ein bedeutendes langfristiges Potenzial für das Unternehmen dar, da es ihm ermöglicht, die Prinzipien zur Ausgestaltung von Kundenbeziehungen - dies sind die Segmentierung, die Individualisierung und die Interaktion (Kapitel 2.7) - zu verwirklichen. So können z. B. durch das Wissen über den Kunden auf diesen bezogene Maßnahmen entwickelt und somit der Kunde individuell bedient werden.

Dies erfordert die Verfügbarkeit aktueller und regelmäßig angepasster Informationen aller im Leistungsprozess involvierter Unternehmensbereiche. Die Bearbeitung der Kundendaten wird durch die Datenbank, das Data Warehouse, und die Analysewerkzeuge, das Data Mining und OLAP, unterstützt. Sie bilden das analytische CRM.

Data Warehouse stellt die Datenbasis des CRM-Konzepts dar. Es beinhaltet alle verfügbaren und laufend aktualisierten Kundeninformationen. Es ist das Wissenssystem des Unternehmens und hat die Aufgabe, die Kundendaten für strategische Analysen aufzubereiten.

Data Mining und OLAP erkennen Zusammenhänge in den Kundendaten und ermöglichen es dem Unternehmen, Aufschluss über das zukünftige Kundenverhalten und die Kundenpotenziale zu gewinnen. Zu den wesentlichen Aufgaben des Data Mining zählt die Ermittlung homogener Segmentierungen, die eine erfolgversprechende Selektion potenzieller Kunden und die Prognose zukünftigen Kundenverhaltens erleichtert. Dadurch sind die Erkennung und Einschätzung von bisher unausgeschöpften Gewinnpotenzialen realisierbar.

OLAP ermittelt dagegen die Kundenprofitabilität und somit die Erfolgsaussichten der Kunden-segmente. In der Abbildung 2 wird das Zusammenwirken der drei Bestandteile der CRM-Technologie, dem bereits näher erläuterten analytischen CRM, dem operativen CRM sowie dem kommunikativen CRM, dargestellt.

Das operative CRM beinhaltet alle IT-Anwendungen, die die Mitarbeiter beim direkten Kundenkontakt unterstützen. Dies umschließt alle kundenbezogenen Prozesse, das sind Verkaufsverhandlungen und die Bearbeitung von Kundenaufträgen. Die kundenbezogene Bearbeitung wird durch die aus dem analytischen CRM bereitgestellten Kundeninformationen ermöglicht. Das kommunikative CRM umfasst die zielfokussierte Lenkung der Kommunikationskanäle zum Kunden, z. B. Telefon und E-Mail. Das analytische CRM sammelt sämtliche aus dem operativen und kommunikativen CRM gewonnenen Kundeninformationen, um sie schließlich zu analysieren. Dadurch wird die Optimierung der kundenbezogenen Prozesse im operativen und kommunikativen CRM ermöglicht. Somit bildet das CRM durch seine IT ein lernendes System, das durch die stetige Analyse von Kundenverhalten und Kundenreaktion die Kundenbedürfnisse ermittelt, um so die Ansprache und das Angebot an Kunden individueller gestalten zu können.