Brand Management und CRM
Parallelen und Integrationsmöglichkeiten zwischen den beiden Managementprozessen
- Art: Diplomarbeit
- Autor: Robert Brandl
- Abgabedatum: August 2005
- Umfang: 156 Seiten
- Dateigröße: 1,9 MB
- Note: 1,0
- Institution / Hochschule: Hochschule für angewandte Wissenschaften - Fachhochschule München Deutschland
- ISBN (eBook): 978-3-8324-9097-3
-
ISBN (Paperback) :
978-3-8324-9097-3 P - ISBN (CD) :978-3-8324-9097-3 CD
- Sprache: Deutsch
- Prämierung:
- Arbeit zitieren: Brandl, Robert August 2005: Brand Management und CRM, Hamburg: Diplomica Verlag
- Schlagworte: Customer Relationship Management, Markenmanagement, Kundenbeziehungen, Marke, Loyalitätsprogramm
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Diplomarbeit von Robert Brandl
Einleitung:
Brand Management und Customer Relationship Management (CRM) sind Marketingkonzepte, die darauf abzielen, Kundenpräferenzen für bestimmte Marken und/oder Unternehmen zu schaffen. Brand Management zielt durch die Erfüllung von Kundenbedürfnissen auf einen hohen Markenwert ab, während CRM sich auf die Erschaffung von Mehrwerten durch die Intensivierung von Kundenbeziehungen fokussiert. Für Firmen und auch Marketingliteratur ist es normal diese beiden Marketingansätze getrennt voneinander zu behandeln.
Diese Perspektive wird von der vorliegenden Arbeit in Frage gestellt. Um die beiden Konzepte bestmöglich vergleichen zu können, werden alle Aktivitäten, die im Rahmen von Brand Management und CRM aufgeführt werden können auf einen generischen Management Prozess übertragen.
Dem Prozess liegen die folgenden Schritte zugrunde: „Problemstellung > Analyse > Zielsetzung > Strategie > Umsetzung > Tracking“. Nachdem Brand Management und CRM getrennt voneinander besprochen wurden, werden durch den Vergleich der beiden Prozesse Möglichkeiten einer integrativen Anwendung ermittelt.
Von zahlreichen praktischen Beispielen unterlegt, zeigt die Arbeit, dass Brand Management und CRM durch das gegenseitige Wechselspiel ein erweitertes Potential in sich tragen, eine Unternehmensmarke nachhaltig zu stärken und Kundenbeziehungen auszubauen.
Bestimmte Aktivitäten, wie die Erschaffung von Markenbeziehungen und einer Markenpersönlichkeit können erheblich davon profitieren, wenn ein Austausch relevanter Daten erfolgt. Auch die hauptsächlich von CRM gestalteten Customer Touch Points haben einen sehr starken Einfluss auf die Markenwahrnehmung, da besonders Brand Experiences auf individueller Ebene die Marke erst richtig erlebbar machen. Diese Erlebnisse tragen in höchstem Maße dazu bei, eine Markenbeziehung aufzubauen.
Des Weiteren wird besprochen, welche Art von Unternehmen am meisten von einem integrierten Ansatz profitieren könnte. Für bestimmte Unternehmenstypen ist ein Markenaufbau sogar gänzlich ohne traditionelle Massenkommunikation möglich. Amazon.com zeigt im Best Practice Beispiel, dass eine der Stärksten Marken der Welt auf diese Weise aufgebaut wurde.
Inhaltsverzeichnis:
| Kurzfassung | 1 | |
| Abstract | 3 | |
| Inhaltsverzeichnis | 4 | |
| Abbildungsverzeichnis | 7 | |
| Tabellenverzeichnis | 8 | |
| Abkürzungsverzeichnis | 9 | |
| 1. | Die stetig steigenden Kundenerwartungen | 10 |
| 2. | Prozess Management Grundlagen | 13 |
| 2.1 | Gründe für eine Prozessdarstellung | 13 |
| 2.2 | Basisprozess | 13 |
| 3. | Brand Management | 15 |
| 3.1 | Definition und Begriffsabgrenzung | 15 |
| 3.2 | Dynamik der Marken | 16 |
| 3.2.1 | Starke Marken und der Unternehmenserfolg | 16 |
| 3.2.2 | Erschwerter Markenaufbau | 17 |
| 3.3 | Brand Management als Prozess | 18 |
| 3.3.1 | Markenproblem | 19 |
| 3.3.2 | Strategische Markenanalyse | 20 |
| 3.3.2.1 | Kundenanalyse (Zielgruppenanalyse) | 21 |
| 3.3.2.2 | Wettbewerbsanalyse | 27 |
| 3.3.2.3 | Selbstanalyse | 30 |
| 3.3.3 | Zielsetzung | 35 |
| 3.3.3.1 | Zielhierarchie | 35 |
| 3.3.3.2 | Zielgrößen | 36 |
| 3.3.3.3 | Brand Scorecard als Markenzielsystem | 39 |
| 3.3.4 | Strategieentwicklung | 41 |
| 3.3.4.1 | Markenfundament | 41 |
| 3.3.4.2 | Bestimmung der Ziel-Markenidentität mit dem Markensteuerrad | 42 |
| 3.3.4.3 | Bestimmung der Positionierung | 49 |
| 3.3.5 | Umsetzungsmaßnahmen | 54 |
| 3.3.5.1 | Corporate Identity als Orientierungsrahmen | 55 |
| 3.3.5.2 | Markenidentität nach innen umsetzen | 56 |
| 3.3.5.3 | Markenidentität nach außen umsetzen | 57 |
| 3.3.5.4 | Umsetzung der Positionierung | 58 |
| 3.3.6 | Marken-Monitoring | 60 |
| 3.3.6.1 | Generelle Erläuterungen | 60 |
| 3.3.6.2 | Kontrolle anhand von Messgrößen | 61 |
| 4. | Customer Relationship Management (CRM) | 63 |
| 4.1 | Begriffserläuterungen | 63 |
| 4.2 | Gründe für die Relevanz von CRM | 64 |
| 4.2.1 | Differenzierung durch Kundenorientierung | 64 |
| 4.2.2 | Umdenken in der Kundenbetrachtung | 64 |
| 4.2.3 | Notwendigkeit effizienterer Prozessstrukturen | 65 |
| 4.3 | Customer Relationship Management als Prozess | 66 |
| 4.3.1 | Problemstellung | 66 |
| 4.3.2 | CRM Audit | 67 |
| 4.3.2.1 | Analyse der Kundenbearbeitungsprozesse | 68 |
| 4.3.2.2 | Kundenwissen | 74 |
| 4.3.3 | Zielsetzung | 84 |
| 4.3.4 | CRM Strategie | 87 |
| 4.3.4.1 | Kundendatenstrategie | 87 |
| 4.3.4.2 | Strategische Ausrichtung der Kundenbearbeitungsprozesse | 88 |
| 4.3.5 | Umsetzungsmaßnahmen | 94 |
| 4.3.5.1 | Bedeutung eines Loyalitätsprogramms | 94 |
| 4.3.5.2 | Umsetzung der Kundendatenmanagements | 96 |
| 4.3.5.3 | Design der Kundenbearbeitungsprozesse | 99 |
| 4.3.5.4 | Realisierung der differenzierten Kundenbehandlung | 103 |
| 4.3.6 | Tracking | 106 |
| 5. | Integrationspotentiale zwischen Brand Management und CRM | 109 |
| 5.1 | Abgrenzung von Brand Management und CRM | 109 |
| 5.2 | Zusammenspiel von Brand Management und CRM | 110 |
| 5.2.1 | Aus Unternehmenssicht | 110 |
| 5.2.1.1 | Strategische Einordnung von Brand Management und CRM | 110 |
| 5.2.1.2 | Branchenspezifische Relevanz von CRM und Brand Management | 113 |
| 5.2.2 | Aus Kundensicht | 117 |
| 5.3 | Prozessvergleich | 119 |
| 5.3.1 | Analyse | 119 |
| 5.3.2 | Zielsetzung | 121 |
| 5.3.3 | Strategie | 123 |
| 5.3.3.1 | Wahrnehmung des Unternehmens | 123 |
| 5.3.3.2 | Differenzierte Kundenbehandlung | 134 |
| 5.3.4 | Umsetzung | 135 |
| 5.3.5 | Tracking | 136 |
| 5.4 | Amazon.com als Best Practice Beispiel | 137 |
| 6. | Zusammenfassung und Ausblick | 141 |
| Anhang A: Markenimageanalyse | 143 | |
| Anhang B: Touch Points eines Unternehmens | 144 | |
| Anhang C: Anderson Consulting und Tesco | 145 | |
| Glossar | 146 | |
| Literaturverzeichnis | 148 | |
| Erklärung | 153 | |
| Stichwortverzeichnis | 154 |
Genauso wie der Brand Manager für die markenspezifische Operationalisierung allgemeiner Unternehmensziele verantwortlich ist, müssen auch die am Kundenbeziehungsmanagement beteiligten Mitarbeiter zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen. Das Globalziel des Unternehmens141 wird nun auf die CRM-Ziele{ XE "CRMZiele" } heruntergebrochen. Auch bei der Zieldefinition ist darauf zu achten, die Ziele nicht auf den technischen (System-)Fokus zu verengen, sondern vielmehr die gesamte auf den Kunden ausgerichtete Strategie in den Ziel- und Messgrößen zu berücksichtigen. Tesco{ XE "Tesco" }s Management erkannte durch die groß angelegte Kundenanalyse, dass man das Globalziel am besten erreichen konnte, indem man die produktzentrierte Sichtweise zurückließ, und sich einer vollständigen Kundenorientierung zuwand. Vor allem durch Leistungsverbesserungen bezüglich der Prozesseffizienz (Kassenabwicklung) und einem an den Kundenwünschen ausgerichteten Produktsortiment sollte dieser Perspektivenwandel realisiert werden. Das Unternehmen leitete aus der Analyse die folgenden CRM-Ziele ab:142 Aktive Erfassung und Nutzung von Kundeninformationen Bessere Client-facing Prozesse (z.B. Kassenzeiten) Erhöhung des Umsatzanteils am Kunden (Share of Wallet) Profitabilität steigern durch differenzierte Behandlung der Kunden Anteil loyaler Kunden erhöhen [...]
So ist hier ersichtlich, dass für die Top 20 Prozent Service zum ausschlaggebenden Argument („Customer Driver{ XE "Customer Driver" }“) zählt gerade diesen Supermarkt zu wählen. Diese Kundengruppe würde überdurchschnittlich auf eine Verbesserung des Services reagieren, wie z.B. durch vermehrte Einkäufe. Für die 80 Prozent der weniger profitablen Kunden ist hingegen das preiswerte Produktangebot der Hauptgrund diesen Supermarkt zu besuchen. Durch den durchgeführten CRM-Audit ist ein Unternehmen nun in der Lage die Entstehung des eigentlichen Problems besser zu verstehen. Tesco{ XE "Tesco" } fand durch eine großangelegte Kundenbefragung heraus, dass diese mehrheitlich Supermärkte mit besserem Preis-/Leistungsverhältnis und angenehmerem Flair wünschten – einen Ort, in dem die britische Mittelklasse gerne einkaufen würde.140 Diese groben „Zielideen“ müssen nun in operationalisierbare Zielsetzungen mit entsprechenden Maßgrößen umgewandelt werden. [...]
4.3.2.2.3 Zusammenführung der Daten in der Kundenpyramide{ XE "Kundenpyramide" } Die Kundenpyramide stellt ein strategisches Instrument dar, um Kunden entsprechend ihres Wertes in bestimmte Stufen einzuteilen und darauf basierend stufengerechte Strategien abzuleiten. Die Pyramide spiegelt die Ergebnisse der zuvor verwendeten Kundenprofitabilitätsanalyse (CPA) wider. Außerdem liegt ihr die Erkenntnis zugrunde, dass in der Regel ein kleiner Anteil der Kunden für einen Großteil des Gewinnes verantwortlich ist. Praktisch gesprochen kann in den meisten Fällen von einer Verteilung im Rahmen von 20/80 ausgegangen werden, d.h. 20% der Kunden tragen zu 80% der Gewinne bei.138 Bei Vorliegen der folgenden zwei Voraussetzungen ist der Einsatz der Kundenpyramide sinnvoll:139 Die Kunden unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Profitabilität [...]
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Link zur Arbeit:
http://www.diplom.de/ean/9783832490973
Arbeit zitieren:
Brandl, Robert August 2005: Brand Management und CRM, Hamburg: Diplomica Verlag
Schlagworte:
Customer Relationship Management, Markenmanagement, Kundenbeziehungen, Marke, Loyalitätsprogramm
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