Bonussysteme für Führungskräfte in Sparkassen

2.2.1 Der Grad der materiellen Leistungshonorierung Die durchschnittliche Grad der variablen Leistungshonorierung, relativ zum Gesamtgehalt, ist für die Funktion des Bonussystems entscheidend. Ist sie zu niedrig, kann das Bonussystem lediglich über die Wirkung der formulierten Ziele eine geringe Funktionswirkung entfalten.191 Ist sie zu hoch, kann es durch den ausgeübten Leistungs- und Kontrolldruck zu Motivationsverlusten kommen.192 Ein Fixum, welches zumindest einen der gesellschaftlichen Position angemessenen Lebensstandard ermöglicht, erscheint als eine logische Grundvoraussetzung für die innerbetriebliche und außerbetriebliche Akzeptanz eines Bonussystems.193 Der optimale Grad der Variabilisierung kann aus der Agency-Theorie abgeleitet werden. Wird die Führungskraft als risikoavers modelliert, kann davon ausgegangen werden, daß ihr subjektiver Erwartungswert einer völlig fixen Vergütung oberhalb einer objektiv gleichwertigen, erfolgsabhängigen, variablen Vergütung liegt. Diese ist für die Führungskraft mit Risiko verbunden,194 da ihr Leistungsergebnis neben ihrem Leistungsverhalten auch von nicht zu beeinflussenden, externen Faktoren abhängt.195 Dies bedingt, daß mit steigender Variabilisierung der objektive Entlohnungsanspruch steigt, da der Führungskraft so Teile des Ertragsrisikos übertragen werden und diese hierfür Kompensation in Form einer Risikoprämie verlangt. Je höher der Anteil der Führungskraft am Risiko, desto stärker ihre Motivation die Erfolgssituation zu verbessern (Leistungsverhalten),196 desto größer jedoch auch die von ihr geforderte Risikoprämie.197 Die Motivation der Mehrarbeit wird vom einhergehend, steigenden Arbeitsleid ge- [...]

Ertragsdaten, welche i. d. R. eine durchgängige Profit-Center-Organisation187 notwendig machen dürften.188 Auch mitarbeiterorientierte Kriterien setzen nicht durchgängig konsistente Handlungsanreize. So können Kundenzufriedenheitsmaße ebenfalls zu einer Verringerung der Vertriebsleistung führen, falls diese verhältnismäßig besser vergütet werden als das Leistungsmaß, da u. a. die Beratung unverhältnismäßig ausgedehnt wird. Die Durchsetzung von Mitarbeiterbefragungen zur Mitarbeiterzufriedenheit gegen den Widerstand von Betriebsräten kann ein gestiegenes Gefühl der Verfolgung und der Kontrolle entstehen lassen, was wiederum dazu führen könnte, daß genau die Motivation zerstört wird, welche mittelbar durch die Messung erhöht werden soll.189 Die Nutzung von Absentismusraten kann ebenfalls zu einer Verschlechterung der Mitarbeiterunzufriedenheit führen, da seitens der Führungskraft dann ein Handlungsanreiz besteht, lediglich auf die physische Anwesenheit der Mitarbeiter zu achten. Fluktuationsquoten lassen im Vergleich zu anderen Bereichen zwar darauf schließen, wie beliebt / unbeliebt eine Führungskraft ist, dies gilt aber nur für innerbetriebliche Fluktuation innerhalb sachlich gleicher oder ähnlicher Bereiche. Die außerbetriebliche Fluktuation ist wiederum von vielen Faktoren abhängig, welche von der Führungskraft nicht zu beeinflussen sind.190 Dadurch taugen diese Kennzahlen nur beschränkt zur Messung der von der Führungskraft beeinflußbaren Mitarbeiterzufriedenheit. [...]

Letzteres gilt ähnlich für Volumen- und Stückzahlen. Hinzukommt bei diesen Kriterien der fehlende Anreiz zur Kosteneffizienz und Ertragsorientierung,181 sowie die Tendenz zum Hard-Selling.182 Eine Verletzung der Wirtschaftlichkeitsanforderung ist bei diesen Kennzahlen daher wahrscheinlich. Die Auswirkungen von Hard-Selling können zudem das Image von Sparkassen nachhaltig negativ prägen und neben hohen Stornoquoten so zu nachhaltiger Kundenabwanderung führen.183 Als sinnvolle Leistungskriterien erscheinen EVA als kapitalmarktorientierte Größe auf Gesamtbank- und der DB3 auf Individualebene. Der EVA macht im Gegensatz zu Kriterien der ROI-Analyse das reale Wertwachstum des Unternehmens transparent. Die sog. Deltas (absolute Veränderung der Kennnzahl) spielen dabei eine weitaus wichtigere Rolle als Bestandswerte. Boni können immer dann gezahlt werden, wenn das Delta positiv ist und somit der Unternehmenswert steigt. Dies könnte auch bei insgesamt negativen EVA der Fall sein. So hätten Führungskräfte auch in schlechter Unternehmenssituation einen Anreiz zur Mehrleistung.184 Der Deckungsbeitrag bezieht gegenüber den Kriterien Volumen und Stückzahl, Kosten und Erlöse mit ein. Die Möglichkeit der individuellen Zurechenbarkeit ist positiv hervorzuheben. Auch bei dieser Kennzahl verbleibt jedoch die Gefahr des Hard-Selling.185 Allerdings könnte eine Korrekturgröße wie die Stornoquote bzw. die Kundenzufriedenheit, oder spezielle Relationsvorschriften der Anreizverknüpfung dieser Gefahr Abhilfe schaffen.186 Voraussetzungen für den Einsatz des Deckungsbeitrages sind weiterhin verläßliche Kosten- und [...]