Bildungscontrolling in der innerbetrieblichen Weiterbildung

Diplomarbeit von Björn Breiter

Einleitung:

Die private Wirtschaft gab im Jahr 2004 circa 27 Milliarden Euro für betriebliche Weiterbildung aus und investierte damit durchschnittlich 1072 Euro in die Weiterbildung jedes Mitarbeiters. Damit stellen die Weiterbildungsausgaben einen erheblichen Anteil an den Personalkosten dar. Voraussichtlich wird die Bedeutung der betrieblichen Weiterbildung in den nächsten Jahren weiter steigen. Ein Grund dafür ist, dass sich die Mitarbeiter und ihr Wissen zusehends zu einem wichtigen Produktionsfaktor für die Unternehmen entwickeln. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, reicht es nicht, wenn Unternehmen nur in materielle Gegenstände investieren. Was bringt die Anschaffung der neuesten Maschine, wenn der Mitarbeiter nicht in der Lage ist, sie zu bedienen? Aus der Globalisierung, dem schnellen technologischen Wandel und der demographischen Entwicklung, um nur einige weitere Faktoren zu nennen, ergeben sich zudem zusätzlich neue Anforderungen an die Qualifikationen der Mitarbeiter, die die dargestellte Entwicklung noch verstärken. Demnach wird der Weiterbildungsbedarf in den kommenden Jahren voraussichtlich steigen.

Aktuell ist allerdings festzustellen, dass die Weiterbildungsbudgets gekürzt werden und das Weiterbildungsangebot abnimmt. Aus dem gerade veröffentlichten Continuing Vocational Training Survey 3 (CVTS3) geht hervor, dass die direkten Weiterbildungskosten zwischen 1999 und 2005 um 23% gesunken sind. Dadurch konnten 2005 nur noch 69% statt 75% der Mitarbeiter eine betriebliche Weiterbildungsmaßnahme angeboten werden. Diese Entwicklung ist auf den erhöhten Kostendruck zurückzuführen, dem die betriebliche Weiterbildungsarbeit unterliegt. Der Unternehmensführung ist die Bedeutung der Weiterbildung für die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen zwar bekannt, aber den Weiterbildungskosten steht kein direkt erkennbarer Nutzen gegenüber. Daher fehlt der betrieblichen Weiterbildung aus ökonomischer Sicht die Grundlage, die höhere bzw. gleichbleibende Budgets rechtfertigt.

Als Lösung dieses Problems wird das Bildungscontrolling angesehen. Es soll die Weiterbildungsmaßnahmen an den Kriterien Effektivität und Effizienz ausrichten sowie den Nutzen bewertbar machen. Dadurch kann die Weiterbildung optimiert und deren Legitimation gegenüber der Unternehmensführung erleichtern werden.

Das Thema „Bildungscontrolling“ ist grundsätzlich nicht neu, steckt jedoch aus pädagogischer Betrachtungsweise noch in den Anfängen. Dies ist darauf zurückzuführen, dass die betriebswirtschaftlichen Ziele des Controllings mit den pädagogischen Zielen der Bildung nur schwer vereinbar sind. Besonders die zu berücksichtigenden qualitativen Aspekte und Ergebnisse einer Weiterbildungsmaßnahme stellten bislang eine große Herausforderung für das Bildungscontrolling dar. Diese sind häufig erst langfristig feststellbar. Die Kosten für eine Weiterbildungsmaßnahme fallen hingegen unmittelbar an. Daher neigen die vorhandenen Bildungscontrollingansätze dazu, ihren Fokus auf die quantitativen Merkmale einer Weiterbildungsmaßnahme zu legen und qualitative Aspekte zu vernachlässigen. Als ganzheitliches Konzept muss das Bildungscontrolling zunächst einmal sowohl die pädagogischen als auch die betriebswirtschaftlichen Aspekte gleichermaßen berücksichtigen, um anschließend die betriebliche Weiterbildung im Sinne des Unternehmens optimieren zu können.

Gang der Untersuchung:

Mit der vorliegenden Arbeit wird untersucht, inwieweit das Bildungscontrolling als Konzept für die Optimierung der innerbetrieblichen Weiterbildung eingesetzt werden kann. Dabei steht das Spannungsfeld zwischen Bildung und Controlling im Mittelpunkt der Betrachtung.

Dazu werden die theoretischen Grundlagen des Bildungscontrollings überprüft und seine Möglichkeiten und Grenzen aufgezeigt. Diese können Unternehmen als Entscheidungshilfe im Hinblick auf die Einführung des Bildungscontrollings bzw. auf die Verbesserung bereits umgesetzter Ansätze dienen.

Um das Ziel zu erreichen, werden der derzeitige Stand und die aktuelle Anwendung des Bildungscontrollings in fünf Abschnitten abgebildet.

In Abschnitt 2 wird auf die Abhängigkeiten und Einflüsse der Teilbereiche Personalwirtschaft und Controlling auf das Bildungscontrolling eingegangen, denn sie stellen die Bedingungsgrößen dar, aus denen sich das Bildungscontrolling entwickelt. Zudem wird geklärt, was unter innerbetrieblicher Weiterbildung zu verstehen ist. Ferner werden die Faktoren erläutert, die Einfluss auf den Erfolg betrieblicher Weiterbildung haben.

Um schließlich die Anwendung des Bildungscontrollings analysieren zu können, wird in Abschnitt 3 geklärt, was Bildungscontrolling eigentlich ist. Im ersten Teilabschnitt werden dazu seine Grundlagen erläutert. Neben der allgemeinen Begriffsbestimmung und der Nennung seiner Ziele, Aufgaben und Funktionen wird die Dualität des Bildungscontrollings hervorgehoben. Zudem werden die Unterschiede in seinen Gestaltungsdimensionen verdeutlicht. Abschließend werden Instrumente, die derzeit im Bildungscontrolling verwendet, beschrieben.

Um seine Eigenständigkeit herauszustellen, wird aufbauend auf den bisherigen Erläuterungen in Teilabschnitt 3.2 dargelegt, wie das Bildungscontrolling von weiteren Konzepten zur Optimierung der betrieblichen Weiterbildung abgegrenzt werden kann. Dazu werden die Bildungsevaluation und das Qualitätsmanagement kurz beschrieben und anschließend mit dem Bildungscontrolling verglichen.

Um die Betrachtung der theoretischen Grundlagen des Bildungscontrollings abzuschließen, beschäftigt sich Teilabschnitt 3.3 mit verschiedenen Ansätzen. Sie werden, wie bereits bei den Dimensionen erläutert, hinsichtlich ihres Zuganges zur Bildungsarbeit in funktions- und bildungsprozessorientierte Ansätze zusammengefasst. Von allen dargestellten Arten sind die prozessorientierten Ansätze die derzeit umfassendsten. Exemplarisch wird das Bildungsproduktionsmodell von Seeber ausführlich beschrieben, denn dieses Modell lässt sich besonders verständlich auf die einzelnen Phasen des Weiterbildungsprozesses übertragen.

Um die praktische Anwendung des Konzepts des Bildungscontrollings nachzuweisen, werden in Abschnitt 4 die Ergebnisse entsprechender Studien betrachtet. Dadurch wird festgestellt, inwieweit Bildungscontrolling in der Praxis umgesetzt wird, welche Bedeutung es in den unterschiedlichen Phasen des Weiterbildungsprozesses hat und welcher Stellenwert ihm zukünftig beigemessen wird.

In Abschnitt 5 werden die Möglichkeiten und Grenzen des Bildungscontrollings in einer kritischen Betrachtung aufgezeigt, ein Ausblick gewagt und Gestaltungsempfehlungen gegeben.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3.2.3, Abgrenzung des Bildungscontrollings von der Bildungsevaluation und dem Qualitätsmanagement:

Aus der bisherigen Betrachtung der betrieblichen Weiterbildung wird ersichtlich, dass die Einführung einer Planungs-, Steuerungs- und Durchführungskonzeption für die betriebliche Bildungsarbeit in Unternehmen zum Zwecke der Effizienz- und Effektivitätssteigerung und damit verbunden auch für den wirtschaftlichen Erfolg der Unternehmen als notwendig erachtet werden kann. Angesichts der Tatsache jedoch, dass bereits die Bildungsevaluation und das Qualitätsmanagement mit einer ähnlichen Zielsetzung existieren, bleibt zu klären, ob die Einführung der noch jungen Teildisziplin Bildungscontrolling wirklich angebracht ist oder ob dieses Konzept vielmehr ein Duplikat eines der vorhandenen Modelle unter neumodischem Namen darstellt. Dass es sich dabei um eine essentielle Fragestellung im Kontext des Bildungscontrollings handelt, die nicht ohne weiteres übergangen werden kann, wird beispielsweise dadurch deutlich, dass völlig unterschiedliche Ansichten bezüglich der Differenzierung von Evaluation und Bildungscontrolling vorherrschen. Nach Hummel ist die Bildungsevaluation ein Bestandteil des Bildungscontrollings. Für Arnoldhingegen ist es nur ein neuer Begriff für die Evaluation.

Um Missverständnisse auszuschließen, ist es notwendig, die Begriffe Bildungscontrolling, Bildungsevaluation und Qualitätsmanagement klar voneinander abzugrenzen. Daher werden zunächst die Bildungsevaluation und das Qualitätsmanagement in ihren Grundzügen vorgestellt. Im Anschluss daran werden diese beiden Konzeptionen eindeutig vom Bildungscontrolling abgegrenzt.

Bildungsevaluation:

Wörtlich bedeutet Evaluation Bewertung und Auswertung und bringt in der Literatur eine erhebliche Definitionsvielfalt mit sich. Trotz dieser Vielfalt erscheint eine detaillierte Aufzählung der unterschiedlichen Begriffsbestimmungen für die Abgrenzung zum Bildungscontrolling nicht notwendig. An dieser Stelle werden vielmehr die drei wesentlichen Merkmale der Evaluation genannt, die Wottawa und Thierau durch ihre Analyse der unterschiedlichen Definitionen in der Literatur erkannt haben.

Demnach soll die Evaluation: die Planung und Entscheidungsfindung durch die Bewertung von Handlungsalternativen ermöglichen; ziel- und zweckorientiert sein und das primäre Ziel bzw. die Funktion der Handlungsoptimierung von Maßnahmen verfolgen; in der Anwendung an die aktuellen wissenschaftlichen Techniken und Forschungsmethoden angepasst sein.

Diesen Anforderungen unterliegt ebenfalls der Teilbereich der Evaluation, welcher sich der betrieblichen Bildungsarbeit zuwendet. Diese so genannte „Bildungsevaluation analysiert und bewertet die Qualität und Wirksamkeit aller Schritte von Bildungsprozessen; die Steuerung der Prozesse gehört aber meist nicht zu ihren Aufgaben,…“. Sie soll hingegen für die betriebliche Weiterbildung geeignete Methoden zur Verfügung stellen und bei der Bewertung von Weiterbildungsmaßnahmen helfen. Die Evaluation wird häufig als zeitlich begrenztes Projekt definiert, welches mit der Empfehlung notwendiger Verbesserungsmaßnahmen endet. Demnach unterliegt die Umsetzung dieser Maßnahmen nicht mehr dem Evaluationsprozess.

Qualitätsmanagement:

„Als Teilfunktion des allgemeinen Managements hat das Qualitätsmanagement erst in den…“ 90er Jahren „… innerhalb der Betriebswirtschaftslehre an Interesse gewonnen.“ Es wird als Weiterentwicklung der Evaluation bzw. der Erfolgskontrolle aus den 70er Jahren angesehen und setzt Leistungsmaßstäbe für Produktionsprozesse mit dem Ziel, diese vergleichbarer zu machen. Zudem sollen die Qualitätsanforderungen des Qualitätsmanagements dazu führen, dass die wirtschaftlichen Ziele erfüllt werden. Dies setzt voraus, dass bei einem optimalen Prozess automatisch das Ergebnis des Prozesses (Produkt oder Leistung) optimal ist. Diese Qualitätsmaßstäbe gelten auch für die betriebliche Bildungsarbeit, da die Bildungsabteilung ebenfalls als Zulieferer bzw. Dienstleister für Produktions-, Entwicklungs- und Leistungsprozesse im Unternehmen betrachtet wird. Der Hauptgrund, warum das Qualitätsmanagement den Schwerpunkt auf die Betrachtung von Prozessen im Unternehmen legt, ist seine Abstammung aus dem ingenieurwissenschaftlichen Bereich. Gerade deshalb ist es fragwürdig, ob das Bildungscontrolling, wie häufig beschrieben, als Weiterentwicklung des Qualitätsmanagements verstanden werden kann.

Durch die ständige Weiterentwicklung des Qualitätsmanagements wird versucht, das Konzept stetig zu verbessern. Ein Ergebnis dieser Entwicklung ist das so genannte Total-Quality-Management, das durch seine Ausrichtung vom Qualitätsmanagement unterscheidet. Im Mittelpunkt steht jetzt nicht mehr die Ausrichtung nach den innerbetrieblichen Qualitätszielen, sondern die Ausrichtung nach den Kundenwünschen. Durch die Kundenorientierung soll dem Grundgedanken Rechnung getragen werden, dass Planung, Produktion und Personalentwicklung zusammenwirken müssen, um eine gewisse Qualität zu erreichen. Dabei wird der Total-Quality-Management-Ansatz sowohl in produzierenden Betrieben als auch in Dienstleistungsunternehmen angewendet. Einen Boom erfuhr das Total-Quality-Management durch die Einführung der Normenreihe DIN EN ISO 9000ff. Diese Normenreihe ist eines von vielen Qualitätssystemen, mit deren Hilfe das Qualitätsmanagement umgesetzt werden kann. Es stellt ein umfassendes Regelwerk zur Sicherung der Qualität eines Unternehmens dar und macht die innerbetrieblichen Prozesse von Unternehmen für externe Kunden vergleichbar.