Bildungscontrolling als Planungs- und Steuerungsinstrument der betrieblichen Weiterbildung

4.1.5 Wertschöpfungsbeitrag/Transparenz → Wird ein Konzept geboten, das Weiterbildung als Teil der Wertschöpfungskette betrachtet und folglich ergebnisorientiertes Handeln fördert? Wird versucht, betriebliche Weiterbildung zum Unternehmenserfolg beitragen zu lassen? Wird Weiterbildung an den Unternehmenszielen ausgerichtet? Erreicht es das Konzept, der fehlenden Kausalkette (von Weiterbildungserfolg zum Unternehmenserfolg), entgegenzuwirken? Schafft das Konzept eine Möglichkeit, betriebliche Bildungsarbeit transparenter zu machen? Wird Nutzen transparent gemacht, indem über subjektive Einschätzungen von Nutzen hinaus Lösungen geboten werden? Schulte versucht, sich der Forderung nach Transparenz des Nutzens in der betrieblichen Weiterbildung anzunehmen. Er bietet hierfür verschiedene Kennzahlen, die ein „Controlling des Weiterbildungserfolges“ (Schulte 1992, S.186) ermöglichen sollen (Tabelle 3, Spalte 5). Diese Kennzahlen sind jedoch sehr problematisch. Die Teilnehmerzufriedenheit, ermittelt anhand einer Seminarnote, ist an sich recht unproblematisch, denn es handelt sich hierbei um die Evaluation in Anschluss an eine Maßnahme. Die Teilnehmerzufriedenheit ist zwar hilfreich, um anhand von Kritik seitens der Teilnehmer die Möglichkeit der Verbesserung der Maßnahmen sichern zu können. Inwieweit die Bildungsmaßnahme jedoch zum Unternehmenserfolg beigetragen hat, vermag diese Kennzahl nicht zu vermitteln. Schulte versucht deshalb, eine Kontrolle des Umsetzungserfolges durch das Errechnen eines „Bildungswertes als Summe aus dem Lernwert und dem Transferwert“ zu realisieren. Hierzu wird folgendermaßen vorgegangen: Der Lernwert ist der monetär bewertete maximale Lernnutzen. Dieser wird mit dem Erreichungsgrad multipliziert. Im zweiten Schritt werden dann, um den Transferwert zu ermitteln, zunächst unterschiedlichen Transferzielen (z.B: „kürzere Projektbesprechung“ oder „konkretere Ergebnisse bei Konferenzen“) ein quantitativer Nutzen in TDM zugeordnet. Dieser quantitativ ausgedrückte Nutzen, verknüpft mit dem Erreichungsgrad, ergibt dann den Transferwert in TDM. Die Lernund Transferwerte sind für jeden Teilnehmer gesondert zu ermitteln, über diese ist die Summe zu bilden und die gesamte Summe der Lern- und Transferwerte aller Teilnehmer ergibt den Weiterbildungswert, folglich den Nutzen einer Veranstaltung. Der Weiterbildungserfolg errechnet sich abschließend über die Differenz zwischen Weiterbildungswert und Weiterbildungskosten. [...]

Schultes Angaben zufolge (Schulte 1989, S.95) ist diese Kennzahl das „Maß für die Angebotspalette des Weiterbildungsangebots“ und das mögliche Ziel dieser „die Verbesserung der Struktur der Bildungsmaßnahmen im Hinblick auf die erwarteten Qualifikationsanforderungen“. Doch was, wenn durch den Einsatz dieser Kennzahl darauf aufmerksam gemacht wird, dass die Maßnahme mit dem Merkmal i im Verhältnis viel öfter als die mit dem Merkmal j durchgeführt wurde? Muss deshalb automatisch im nächsten Jahr Merkmal j öfter trainiert werden? Vielleicht ist Merkmal i aufgrund der Einführung eines neuen Produktes so wichtig und die Bildungsmaßnahme wird mit Sinn und Verstand, wegen des Bedarfes in diese Richtung, öfter als andere durchgeführt. Dieses Beispiel verdeutlicht, dass eine Kennzahl der Orientierung am Bedarf der Mitarbeiter nicht gerecht werden kann. Was den Bildungsplan oder die Auswahl der für die entsprechenden Mitarbeiter geeigneten Methoden angeht, kann auf pädagogische Instrumente wie Gespräche oder Fragebögen nicht verzichtet werden. Wieder vermögen Kennzahlen nur als Indikatoren für zu untersuchende Sachverhalte dienen. Die Erfassung qualitativer Sachverhalte, durch Methoden die über Kennzahlen hinaus gehen, ist jedoch unerlässlich. [...]

4.1.3 Kostenerfassung/Kostenverteilung → Strebt das Konzept mehr als nur die Erfassung der direkten Kosten im Anschluss an eine Weiterbildungsmaßnahme an? Wird auch eine Erfassung indirekter und alternativer Kosten berücksichtigt? Bietet das Konzept eine Möglichkeit, Kosten verursachergerecht zu verteilen? Wird vom verursacherunabhängigen Umlageverfahren Abstand genommen? Schulte nennt im Bereich „Kosten der Weiterbildung“ als erstes die Kennzahl „Gesamtkosten der Weiterbildung“. Er teilt die Gesamtkosten der Weiterbildung in Kosten der Programmplanung, Kosten der Programmdurchführung und Kosten der Evaluation ein. Unter die Kosten der Programmdurchführung fasst er neben den direkten Kosten der Gehälter für die Dozenten, der Raumkosten, der Reisekosten und Spesen, auch „Kosten für ausgefallene Arbeitszeit der Seminarteilnehmer“ und „Kosten für Minderleistungen am Arbeitsplatz während der Fortbildungsdauer bei Training on the job“ (Schulte 1992, S.184). Hier erfolgt also eine Berücksichtigung der indirekten Kosten. Eine Erläuterung darüber, wie dies geschehen soll, wird nicht gegeben, denn über das wie reine Aufstellen pro Tag der und Kennzahl „Erfassung „Anteil der der Gesamtkosten“ geht er nicht hinaus. Kennzahlen „Kosten Teilnehmer“, Weiterbildungskosten am Umsatz“ oder auch „Durchschnittskosten interner bzw. externer Kosten“ besitzen durchaus eine Indikator- oder Informationsfunktion, denn sie bieten einen Überblick über die Strukturen der Weiterbildungskosten. Dieser Überblick kann beispielsweise Grundlage für zukünftige Planungen oder zwischenbetriebliche Vergleiche sein. [...]