Bewertung und Controlling von e-business Systemen und Umsetzungsstrategien anhand der Balanced Scorecard

Diplomarbeit von Andreas Sumper

Einleitung:

Eine Vielzahl von Unternehmern und Führungskräften hat Schwierigkeiten den Wert und Nutzen einer e-business Investition korrekt einzuschätzen. Dies liegt vor allem daran, dass solche Investitionen durch die Unternehmensleitung häufig nur aus kurzfristiger finanzieller Sicht betrachtet werden [BlBe02, 46] und nur direkte Kosten und zuordenbare Umsätze in die Bewertung einfließen. Den erforderlichen hohen Eingangsinvestitionen steht aber häufig kein kurzfristiger Return-on-Investment (ROI) gegenüber. Optimierte Geschäftsprozesse, erhöhter Kundennutzen, höhere Informationsdichte und mögliche Potenziale für neue Geschäftsmodelle und Märkte werden daher neben vielen anderen Erfolgsfaktoren vernachlässigt oder falsch eingeschätzt. In dieser Arbeit soll versucht werden Modelle zur Bewertung von e-business Investitionen und entsprechende Umsetzungsstrategien für solche Investitionen zu entwickeln. Dies wird auf Basis einer BSC für den Bereich e-business erfolgen.

In der Umsetzung fällt es vielen Unternehmen schwer zu beurteilen, was denn nun für den jeweiligen Einsatzbereich die sicherste, stabilste und vor allem ökonomischste Lösung sei. Dass jeder Anbieter genau das eigene Produkt für das idealste und zukunftsweisendste hält ist klar. Auch wenn unabhängige EDV-Fachleute am Werk sind, wird vielfach die Lösung als ideal angepriesen werden, mit der sich der jeweilige Fachmann am besten auskennt bzw. mit der er Erfahrungen hat. Das mag zwar ein entscheidender Punkt für eine Zusammenarbeit sein, verspricht aber nicht zwangsläufig die beste Lösung. Als weiteren Lösungsansatz werden von Großunternehmen Consultants engagiert, die entweder mit der Schulung des Personals und mit der Anpassung der Standardsoftware an Geschäftsprozesse des Unternehmens (oder häufig umgekehrt) betraut werden oder die für die Entwicklung einer Individualsoftware notwendigen Analyse und Planungstätigkeiten durchführen. Damit besteht zumindest grundsätzlich die Möglichkeit eine ideale Lösung zu finden. Für viele Unternehmen wird sich ein solcher Kosteneinsatz jedoch niemals rechnen.

Hier stellt sich somit auch die Frage nach der Bewertung und Vergleichbarkeit von e-business Projekten. Wie können Kostensenkungspotenziale und Erfolgswirksamkeit eingeschätzt und gemessen werden? Wie können der gesteigerte Kundennutzen und das aufgebaute Zukunftspotenzial quantifiziert werden? Kann man und wenn ja wie kann man e-business Projekte vergleichen?

Jedes Unternehmen wird sein spezifisches Umfeld berücksichtigen und in die Strategie miteinbeziehen müssen. Absatzmärkte, Beschaffungsmärkte, bestehende und neue Konkurrenz sowie Konkurrenz durch neue Produkt- und Dienstleistungsangebote werden die Geschäftsstrategie und die e-business Strategie wesentlich beeinflussen.

So ist zum Beispiel einer großen Anzahl an Unternehmen noch überhaupt nicht klar wie effektives e-business konkret angewandt werden kann. In einer Studie im Jahr 2000 gibt nur die Hälfte der Unternehmen an konkrete e-business Ziele definiert zu haben. Konkrete Strategien wurden überhaupt nur in 25% der Unternehmen entwickelt.

Davon betroffen sind jedoch nicht nur Klein und Mittelbetriebe selbst sondern auch Großunternehmen, die es im B2B Bereich mit einer heterogenen und atomisierten Kundengruppe von Klein- und Mittelbetrieben zu tun haben. Ebenso wird es massive Probleme geben wenn die Flexibilität der e-business Lösung auf der Absatzseite die der Beschaffungsseite überfordert. Die Konkurrenz allgemein kann als ein wesentlicher Motivationsfaktor für die Entwicklung neuer Strategien in allen Bereichen gesehen werden.

Hier wird auch eine bemerkenswerte Entwicklung deutlich. Ursprünglich wurde die IT Strategie aus der Geschäftsstrategie abgeleitet. Die qualitative Kontinuität der Strukturen wurde vorausgesetzt und der Fortschritt in der Technologie bezog sich rein auf quantitative Faktoren wie Geschwindigkeit, Miniaturisierung, Kosteneffizienz und Anwendungsspektrum. In der neuen Ära der Informationstechnologie steht die Änderung in Vordergrund: Die IT ist Quelle für neue Geschäftsoptionen und neue Geschäftsmodelle und steht von Anfang an in Wechselwirkung mit den Überlegungen zur Formulierung einer Geschäftsstrategie.

Im diesem Sinne ist das e-business zweifelsohne als unternehmerischer Wandel zu verstehen. Voraussetzung für die Wandlungsfähigkeit eines Unternehmens ist die unternehmerische Fähigkeit eines dynamischen Systems, das Verhältnis von Systemumwelten und System durch die Realisierung unterschiedlicher Systemzustände proaktiv, aktiv oder reaktiv so zu gestalten, dass die Systemziele erreicht werden. Diese Gestaltung erfolgt im Sinne einer bewussten Abstimmung und Ausrichtung aller im Unternehmen am Wandel Beteiligten hinsichtlich der Mission, der Vision, der Ziele und der Strategie unter Einsatz eines Bündels an individuellen und organisationalen Fähigkeiten und Technologien, das über die relevante unternehmensbezogene oder (im Bedarfsfall) übergreifende Prozesskette des Unternehmens hinweg, interpersonal umgesetzt wird.

Dadurch entsteht die Berechtigung und Notwendigkeit eine BSC zur ganzheitlichen Steuerung und Bewertung von e-business anzuwenden. Das soll in dieser Arbeit versucht werden.

Ziele der Arbeit Es wird die Bedeutung der Entwicklung und Umsetzung von e-business Strategien in Wechselwirkung mit der Unternehmensstrategie beleuchtet werden. Das Hauptziel der Arbeit ist es vor diesem Hintergrund Ansätze zur Bewertung von e-business Investitionen zu skizzieren und ein Controllinginstrument für die Umsetzung und den erfolgreichen Produktivbetrieb zu entwickeln. Die Methodik und der Wert für das einzelne Unternehmen werden im Vordergrund stehen.

Das e-business Controlling soll dabei auch den Aufbau von immateriellen Werten bewerten und fördern. Es wird dabei gezeigt werden, dass eine sinnvolle e-business Bewertung nicht mit gängigen Finanzkennzahlen alleine, sondern nur durch eine ganzheitliche Betrachtung mit Hilfe so genannter Werttreiber bzw. Frühindikatoren im Rahmen eines Controllings möglich und sinnvoll ist. Dabei werden auch nicht monetär quantifizierbare, immaterielle Werte (z.B. Kundenzufriedenheit, effizientere Organisationsformen, neue Marktmodelle usw.) berücksichtigt, die im Rahmen einer Investitionsrechnung mangels finanzieller Quantifizierbarkeit kaum oder nur sehr grob berücksichtigt werden. Der Wert der Investition und deren Umsetzung lassen sich so nicht mehr voneinander und von den strategischen Zielen trennen. Praktisch wirkt sich das insbesondere dadurch aus, dass sich die Sollwerte im Controlling der Umsetzung aus den verwendeten bzw. errechneten Größen in der Investitionsrechnung ableiten.

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