Beurteilung alternativer Wege der Umsetzung strategischer Konzepte in operativer Planung und Steuerung bei KMU

29 Geringe Ressourcenbindung (finanziell und personell): Innerhalb weniger Monate bzw. eines halben Jahres sollen aus strategischen Plänen Kennzahlen abgeleitet werden. Ein weiteres halbes Jahr sollte veranschlagt werden, bis die BSC operationalisiert und IT-mäßig implementiert werden kann. Bis das Managementsystem BSC im ganzen UN gelebt wird, wird dann noch einige Zeit vergehen.218 Aus dieser Schilderung wird deutlich, dass Managementkapazitäten vorhanden sein müssen, um die genannten Prozessschritte überhaupt erledigen zu können. Dies setzt wiederum voraus, dass die KMU über die nötigen finanziellen und personellen Ressourcen verfügen, um sich die BSC-Einführung leisten zu können. Die zuständigen Manager müssen aber nicht nur die nötige Zeit zur Bearbeitung bekommen, sie müssen zusätzlich professionell ausgebildet sein, um die BSC einzuführen. Ansonsten müssten externe Projektmitarbeiter engagiert und zusätzlich finanziert werden. Die Beratungshäuser, die mit der Einführung einer BSC beauftragt werden, haben manchmal die Tendenz, langwierige und teuere Projekte durchzuführen.219 Ein anderes Problem kommt hinzu: In KMU liegen für gewöhnlich keine ausreichenden Kennzahlen vor, um die Strategierealisierung damit zu verknüpfen und zu kontrollieren. Kennzahlen neu zu ermitteln erweist sich durch die Anzahl der notwendigen Prozessschritte als zeitaufwändig.220 Insgesamt stellt der Einsatz der BSC für KMU ein zeit- und kostenintensives Unterfangen dar. [...]

Aktionsorientierung und rasche Durchsetzbarkeit: „Strategische Entscheidungen treffe ich immer noch selbst, die Führungskräfte sollen diese Entscheidungen dann durchsetzen. So einfach ist das!“213 Bei Unternehmern kann das Bestreben vorliegen, Unternehmensprozesse personenorientiert und dementsprechend weniger formalisiert und sachbezogen bewältigen zu wollen. Hieraus entwickelt sich eine geringe Akzeptanz gegenüber führungsunterstützenden Funktionen.214 In einer dynamischen Umwelt kann sich die zeitaufwändige Entwicklung der BSC zum Hemmschuh entwickeln, weil die Reaktion auf die Dynamik verzögert wird.215 Nun ist zu beachten, dass es dadurch zur Gefährdung einer wichtigen Stärke von KMU kommt. Ihr Vorteil, dass sie Großunternehmen an Flexibilität und Schnelligkeit überlegen sind, wird durch die bürokratische BSC vernachlässigt. Bis in einem UN das Managementsystem BSC durchgesetzt wird, kann es über ein Jahr dauern.216 Die BSC als Managementsystem stößt in KMU auf Widerstand, da man sich als „Praktiker“ bezeichnet.217 Auf der anderen Seite sind die strategischen Aktionen ein fester Bestandteil der BSC. Durch die Verknüpfung dieser mit Kennzahlen wird die Zielerreichung überprüfbar. [...]

28 Offenheit für Intuition: Das BSC-Konzept hat nicht den Anspruch ein „One size fits all“209 Modell zu sein.210 Es ist positiv zu sehen, dass die BSC an ein UN individuell angepasst werden kann. Die Perspektiven können in Abhängigkeit von dem Unternehmensprofil gewählt werden, außerdem erfolgt der Aufbau generell über die individuell zusammengestellten strategischen Pläne. In der Praxis bleiben die von Kaplan und Norton vorgeschlagenen Perspektiven meist erhalten.211 Eine zu enge Orientierung an dieser Urkonzeption kann jedoch eine unternehmensindividuell erforderliche, eigene Lösung behindern, sodass nicht sämtliche Potentiale des BSC-Systems ausgeschöpft werden können.212 Ansonsten handelt es sich bei der BSC um ein System, das strikte Vorgaben über die Verknüpfung zwischen Zielsetzungen, strategischen Aktionen und Kennzahlen verlangt. [...]