Beurteilung alternativer Organisationskonzepte der Personalentwicklung
- Art: Diplomarbeit
- Autor: Rolf Thomke
- Abgabedatum: Februar 2000
- Umfang: 87 Seiten
- Dateigröße: 520,5 KB
- Note: 2,3
- Institution / Hochschule: Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf Deutschland
- ISBN (eBook): 978-3-8324-2857-0
-
ISBN (Paperback) :
978-3-8324-2857-0 P - ISBN (CD) :978-3-8324-2857-0 CD
- Sprache: Deutsch
- Prämierung:
- Arbeit zitieren: Thomke, Rolf Februar 2000: Beurteilung alternativer Organisationskonzepte der Personalentwicklung, Hamburg: Diplomica Verlag
- Schlagworte: Netzwerk, Personalentwicklung, Organisation, Outsourcinig, Corporate University
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Diplomarbeit von Rolf Thomke
Einleitung:
Im Zuge der aufkommenden Informationsgesellschaft gewinnt die Personalentwicklung erheblich an Bedeutung für den Unternehmenserfolg. Dabei rückt neben einer zweckmäßigen inhaltlichen Gestaltung die Organisation der Personalentwicklung ins Zentrum der Betrachtung. In der vorliegenden Arbeit werden verschiedene Organisationskonzepte der Personalentwicklung beschrieben und kriteriengeleitet miteinander verglichen.
Personalentwicklung erlangt stärkere Relevanz, da Unternehmen bei steigendem Wettbewerbsdruck und einer schnellen Veränderung der Informations- und Kommunikationstechnologien sich zunehmend durch die Qualität ihrer Mitarbeiter (Humanressourcen) von ihren Wettbewerbern differenzieren. Von der Personalentwicklung wird erwartet, einen Wertschöpfungsbeitrag für das Unternehmen zu leisten. Dies kann auf zwei Ebenen geschehen: auf der operativen Ebene geht es um die Anpassungsentwicklung von Mitarbeitern an die mit ihrer aktuellen Stelle jeweils erforderlichen Qualifikationen; auf der strategischen Ebene geht es um die Weiterentwicklung der Informations- und Wissensbasis im Unternehmen.
Steigender Wettbewerbsdruck und neue Möglichkeiten in der Informations- und Kommunikationstechnologie führen auch zu neuen Gestaltungsoptionen in der Organisation. Unternehmen konzentrieren sich auf ihre Kernkompetenzen und lagern nicht dazugehörende Geschäftsteile aus. Die Übertragungskosten für Informationen sinken. Dadurch finden zunehmend marktnähere und unternehmensübergreifende Organisationsformen Anwendung (Modularisierung, Netzwerk, Outsourcing). Einen theoretischen Erklärungsansatz hierfür liefert die Transaktionskostentheorie, die in der Arbeit zur Grundlage der Strukturierung der verschiedenen Organisationskonzepte gewählt wird.
Danach werden folgende Organisationskonzepte nach dem Grad der Marktnähe (Höhe der Spezifität) unterschieden:
- die traditionelle interne Organisation: zentral als Funktionalorganisation oder dezentral als Sparten-/Regionalorganisation.
- die Modularisierung der Personalentwicklung: Cost Center, Wertschöpfungs-Center, Profit Center.
- die Personalentwicklung im Netzwerk: Virtualisierung, integriertes Personalmanagement nach dem St. Galler Management-Modell.
- das Outsourcing der Personalentwicklungs-Funktion.
Im Rahmen der strategischen Ebene wird auch die aktuelle Organisationsform der ”Corporate University” in die Untersuchung einbezogen.
Für die Beurteilung der Organisationskonzepte wird folgendes Kriterienraster entwickelt und angewendet: zunächst werden die Kriterien unterteilt in Effektivitäts-, Effizienz-, Risiko- und mitarbeitergerichtete Kriterien. In einem zweiten Schritt wird diese Einteilung weiter differenziert: bei den Effektivitätskriterien werden Qualität, Kundenorientierung, Flexibilität und Innovationsfähigkeit unterschieden; bei den Effizienzkriterien werden Kosten und Wirtschaftlichkeit näher untersucht; die Risikokriterien unterteilen sich in Kontrollmöglichkeiten und Gefährdungs-Minderung; und bei den mitarbeitergerichteten Kriterien wird zwischen der Überwindung von Mitarbeiterwiderständen, der Motivation von Mitarbeitern und der Orientierung an Mitarbeiterzielen differenziert.
Als Ergebnis der Untersuchung lässt sich festhalten, dass es eine in allen Belangen überlegene Organisationsform nicht gibt. Stattdessen ergibt sich je nach Dominanz bestimmter Kriterien die für ein Unternehmen zweckmäßige Organisationsform.
Inhaltsverzeichnis:
| Inhaltsverzeichnis | II | |
| Abbildungsverzeichnis | III | |
| Tabellenverzeichnis | III | |
| Abkürzungsverzeichnis | III | |
| Literaturverzeichnis | VI | |
| A) | Einleitung | 1 |
| B) | Darstellung und Beurteilung von Organisationskonzepten der Personalentwicklung | 2 |
| I. | Die Fragestellung der Arbeit | 2 |
| II. | Die Konzeption der Arbeit | 3 |
| III. | Definitorische Grundlagen | 4 |
| 1. | Organisation | 4 |
| 2. | Personalentwicklung | 7 |
| 3. | Integration von Personalentwicklung und Organisation: Personalorganisation | 8 |
| IV. | Aktuelle Rahmenbedingungen der Personalentwicklung | 9 |
| 1. | Die Rolle der Information | 10 |
| 2. | Der Einfluss von neuen Informations- und Kommunikationssystemen | 11 |
| 3. | Individualisierung | 12 |
| V. | Anforderungen an die Personalentwicklung | 13 |
| 1. | Entwicklung einer Anforderungssystematik | 13 |
| 2. | Charakterisierung von Anforderungen an die Personalentwicklung | 15 |
| a) | Professionalisierung | 15 |
| b) | Kundenorientierung | 16 |
| c) | Flexibilisierung | 16 |
| 3. | Fazit: Anforderungsraster an die Organisation der Personalentwicklung | 18 |
| VI. | Darstellung ausgewählter Organisationskonzepte der Personalentwicklung | 18 |
| 1. | Auswahl von Organisationskonzepten für die weitere Bearbeitung | 19 |
| a) | Das Gliederungsprinzip dieser Arbeit | 19 |
| b) | Anwendung des Prinzips: 4 Grundformen | 20 |
| 2. | Personalentwicklung als interne Abteilung | 22 |
| a) | Zentrale Organisation der Personalentwicklung | 22 |
| b) | Dezentrale Organisation der Personalentwicklung | 23 |
| 3. | Modularisierung der Personalentwicklung | 25 |
| a) | Allgemeine Charakteristika | 25 |
| b) | Personalentwicklung als Cost Center | 27 |
| c) | Personalentwicklung als Wertschöpfungs-Center | 27 |
| d) | Personalentwicklung als Profit-Center | 28 |
| 4. | Personalentwicklung in der Netzwerkorganisation | 29 |
| a) | Allgemeine Charakteristika | 29 |
| b) | Virtuelle Organisation | 30 |
| c) | Personalentwicklung im Integrierten Personalmanagement | 32 |
| 5. | Outsourcing der Personalentwicklung | 33 |
| VII. | Beurteilung | 34 |
| 1. | Entwicklung eines Kriteriensystem | 34 |
| 2. | Anwendung des Kriteriensystems auf ausgewählte Organisationskonzepte der Personalentwicklung | 35 |
| a) | Effektivitätskriterien | 36 |
| (aa) | Qualität der Leistung | 36 |
| (bb) | Kundenorientierung | 38 |
| (cc) | Know-How | 40 |
| (dd) | Flexibilität | 43 |
| (ee) | Innovationsfähigkeit | 46 |
| b) | Effizienzkriterien | 48 |
| (aa) | Kosten | 48 |
| (bb) | Wirtschaftlichkeit | 53 |
| c) | Risikokriterien | 56 |
| (aa) | Kontrollmöglichkeiten | 56 |
| (bb) | Gefährdungs-Minderung | 58 |
| d) | Mitarbeiterorientierte Kriterien | 60 |
| (aa) | Überwindung von Mitarbeiterwiderständen | 60 |
| (bb) | Motivation | 63 |
| (cc) | Orientierung an Mitarbeiterzielen | 65 |
| VIII. | Zusammenfassung | 65 |
| C) | Konsequenzen | 66 |
| I. | Anwendbarkeit der Ergebnisse | 66 |
| II. | Grenzen und Kritik | 66 |
| III. | Ausblick | 67 |
Folgt man der Hypothese, daß eine Abteilung umso kundenorientierter ist, je marktnäher sie organisiert ist167, so ist als zweckmäßigste Organisationsform der Fremdbezug zu nennen168, in ähnlicher Weise die Profit-Center-Organisation169, die real mit anderen Anbietern um die Aufträge des eigenen Unternehmens konkurriert. Beim Wertschöpfungs- und beim Cost Center werden Marktverhältnisse unter im ersten Fall größerem, im zweiten Fall weniger großem Aufwand durch Verrechnungspreise bzw. Budgets konstruiert. Auch bei diesen Organisationsformen ist noch ein ausreichendes Maß an Kundenorientierung auszumachen170. In der dezentralen internen Abteilung fehlt zwar der Marktdruck, aber durch die räumliche Nähe zum Kunden wird auch hier eine Kundenorientierung ermöglicht171. Die Gestaltung als zentrale interne Abteilung ist unter dem Gesichtspunkt der Erreichung einer optimalen Kundenzufriedenheit abzulehnen. [...]
Die zentrale interne Organisation der Personalentwicklung erfüllt keine dieser Voraussetzungen: eine geringe Prozeßorientierung, fehlende Sanktionsmöglichkeiten und eingeschränkte Entscheidungsautonomie sorgen dafür, daß diese Organisationsform keine positiven Auswirkungen auf die Qualität hat. Es kann zwar versucht werden, durch Anreizsysteme wie z.B. Management by Objectives (MbO) die Leistung der internen Abteilung zu steuern und die Qualität zu verbessern, bei Nichterreichen der vereinbarten Ziele ist jedoch kaum von spürbaren Sanktionen auszugehen160. Besser sieht es in der dezentralen internen Organisationsform aus: hier kann von einer hohen Entscheidungsautonomie der Geschäftsbereiche und durch die Nähe zum internen Kunden von einer hohen Prozeßorientierung ausgegangen werden161. Lediglich konkrete Sanktionsmöglichkeiten gegen schlechte Leistungen sind auch hier nicht strukturell verankert. [...]
(aa) Qualität der Leistung Personalentwicklung ist als interne Dienstleistung charakterisierbar154. Meffert und Bruhn verstehen die Qualität einer Dienstleistung als „die Fähigkeit eines Anbieters, die Beschaffenheit einer primär intangiblen und der Kundenbeteiligung bedürfenden Leistung aufgrund von Kundenerwartungen auf einem bestimmten Anforderungsniveau zu erstellen“155. Da die Kundensicht im folgenden Kapitel behandelt wird, findet an dieser Stelle nur die anbieterseitige Qualitätssicht der Personalentwicklung Berücksichtigung156. Es lassen sich dabei drei zentrale Einflußfaktoren auf die Qualität herausstellen: der Grad der Prozeßorientierung im Zusammenhang mit der Spezialisierung157, die positiven oder negativen Sanktionsmöglichkeiten der internen Kunden im Rahmen der Koordination158 und der Grad der Entscheidungsautonomie der Personalentwickler und der Abnehmer der Leistungen der Personalent153 154 [...]
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Link zur Arbeit:
http://www.diplom.de/ean/9783832428570
Arbeit zitieren:
Thomke, Rolf Februar 2000: Beurteilung alternativer Organisationskonzepte der Personalentwicklung, Hamburg: Diplomica Verlag
Schlagworte:
Netzwerk, Personalentwicklung, Organisation, Outsourcinig, Corporate University
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