Betriebliches Gesundheitsmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen: Netzwerktheoretische Konzeption am Beispiel der Wirtschaftsregion Konstanz

Masterarbeit von Sebastian Stumpf

Einleitung:

Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) rückte in den letzten Jahren verstärkt in den Fokus öffentlicher, politischer und vor allem wirtschaftlicher Debatten und entwickelte sich schnell zu einem wichtigen Teil einer erfolgreichen Unternehmenskultur. Vor allem große Unternehmen, welche die nötigen personellen und finanziellen Ressourcen besitzen und über lange Zeiträume planen können, setzen diese Strategie bereits erfolgreich durch. Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) tun sich aus verschiedenen Gründen noch schwer bei der Umsetzung von BGM. In dieser Arbeit soll deshalb das BGM aus Sicht der KMU betrachtet werden. Anhand einer Literaturrecherche und anschließender Auswertung werden Probleme und Hindernisse der KMU im Umgang mit BGM aufgezeigt. Danach werden speziell für KMU Chancen und Möglichkeiten dargestellt und ein angepasstes Vorgehen in diesem Setting empfohlen. Der Netzwerk-Ansatz zur Umsetzung von BGM wird sich als sehr effektiv und praxisrelevant herausstellen, sodass im weiteren Verlauf der Arbeit diese Herangehensweise näher untersucht wird. Als Ergebnis wird am Ende der Arbeit ein Transfer in die Praxis präsentiert: Anhand der Modellregion Konstanz wird ein Konzept zum Aufbau eines Netzwerkes für BGM im klein- und mittelbetrieblichen Sektor entworfen.

Textprobe:

Kapitel 3., Welche Zugänge für BGM gibt es?

Es gibt verschiedene Wege, wie man Betriebliches Gesundheitsmanagement im Unternehmen angehen kann. Je nach Betriebsgröße, finanziellen und personellen Ressourcen und der dahinter stehenden Intention, haben sich in der Praxis verschiedene Zugänge etabliert. Im Folgenden soll ein Überblick über die verschiedenen Herangehensweisen gegeben werden, wobei zu beachten ist, dass diese sich nicht gegenseitig ausschließen! Sie können durchaus auch nebeneinander in demselben Unternehmen bestehen und sich gegenseitig ergänzen. Ab Kapitel 4 wird dann speziell auf das Themengebiet ‘Netzwerke’ eingegangen, da dieser Zugangsweg eine geeignete Form im Setting KMU darstellt und viele Möglichkeiten in sich birgt, wie sich im Verlauf dieser Arbeit noch herausstellen wird.

3.1, Fest implementierte Abteilung/Fachkraft im Unternehmen:

Eine fest implementierte Abteilung im Unternehmen, die sich speziell mit dem Gesundheitsmanagement ihres Unternehmens auseinandersetzt, ist eine hervorragende Voraussetzung. Die Kontinuität, die beim BGM eine entscheidende Rolle spielt, kann gewährleistet werden. Es kann ein Prozess entstehen, indem Maßnahmen angepasst, verbessert und weiterentwickelt werden können. Die Maßnahmen können genau auf das Unternehmen zugeschnitten werden, da die betriebseigenen Fachkräfte das Unternehmen bestens kennen. Es gibt feste Ansprechpartner und durch die ständige Anwesenheit und die Präsentation dieses Themas kann eine ‘Gesundheitskultur’ oder ein ‘Gesundheitsimage’ im Unternehmen entstehen. Umsetzbar ist dieser Weg, aufgrund von personellen und finanziellen Mitteln jedoch meistens nur für große Unternehmen.

3.2, BGM als Teilaufgabe von themenverwandten Fachkräften:

Deutlich mehr verbreitet ist die Vorgehensweise, dass Beschäftigte aus anderen Bereichen die Aufgabe des BGM als Teilaufgabe übernehmen (z.B. Betriebsärzte, Sicherheitsbeauftragte), oder dazu ein Team zusammengestellt wird. Dies kann in Form eines Steuerkreises sein, der das BGM steuert und koordiniert. Er sollte mit Vertretern der Betriebsleitung, des Betriebsrates und der Personalabteilung besetzt sein. Weiter sollte ein Moderator eingesetzt werden, der die Treffen koordiniert und begleitet. Je nach Unternehmensorganisation ist es eventuell erforderlich, den Betriebsarzt, die Fachkraft für Arbeitssicherheit, ggf. Datenschutz-, Gleichstellungs- oder Suchtbeauftragte, sowie Externe, wie Krankenkassen, Unternehmensberatungen, Unfallversicherungsträger etc. mit in das Team aufzunehmen oder für einzelne Fragestellungen gezielt zu konsultieren. Um speziell ein Thema zu bearbeiten, bietet sich des Weiteren die Möglichkeit, einen Arbeitskreis zu erstellen.

Eigentlich ein Instrument zur Problemanalyse, aber zum Teil auch als alleinstehender BGM-Ansatz genutzt, ist der Gesundheitszirkel. Neben einem Moderator und den Experten wird hier vor allem auf das Erfahrungswissen der Betroffenen- also der Mitarbeiter des Unternehmens - gesetzt. Diese Personengruppe kennt aus eigenem Erleben die Arbeitsplatzbedingungen am besten, weiß um die Akzeptanz von vorgeschlagenen Maßnahmen und kann die Machbarkeit am realistischsten einschätzen. Der Gesundheitszirkel ist eine regelmäßig stattfindende, zeitlich begrenzte Gesprächsgruppe, in der konkrete Lösungsvorschläge zur Förderung, zum Einsatz von Ressourcen und zur Verminderung der Belastungen erarbeitet werden. Diese Formen können problemloser in kleineren Betrieben genutzt werden, da die Mitgliederzahl der Steuerkreise, Arbeitsgruppen oder Gesundheitszirkel und der zeitliche Aufwand ohne weitere Probleme an die jeweiligen Ressourcen angepasst werden können.

3.3, Externe Dienstleister:

Viele Unternehmen beziehen Gesundheitsprävention als Serviceleistung von externen Fachkräften. Ob in dem Bereich gesundheitsförderliches Training, Beratungs-, Wellness-, Fitness- oder Schulungsleistungen – Anbieter dafür gibt es mittlerweile vielfach. Dabei sind kommerzielle Anbieter wie Gesundheits- oder Beratungsunternehmen, Trainer, Physiotherapeuten, Masseure etc. von gesetzlich beauftragten Anbietern, wie zum Beispiel den Krankenkassen oder den Berufsgenossenschaften, zu unterscheiden. Neben den Berufsgenossenschaften und Krankenkassen erwarten die KMU laut einer Beratungsbedarfsanalyse von Amann & Kuchenbecker auch von den Industrie- und Handelskammern (35 % der Befragten) sowie den Branchen- und Fachverbänden (22 %) Unterstützung im Arbeits- und Gesundheitsschutz (AGS) oder der BGF. Zum Teil bieten auch öffentliche Einrichtungen wie Forschungsinstitute Dienstleistungen an. Ebenso können bei staatlich geförderten Projekten (z.B. ‘Initiative Neue Qualität der Arbeit’, ‘Prätrans’, ‘Gesunde Arbeit’…) Beratung, Unterstützung und Vermittlung in Anspruch genommen werden.

Wie eben zusammengefasst, gibt es mittlerweile eine Vielzahl überbetrieblicher Akteure, die sich mit dem Thema BGF/BGM befassen und damit aktiv auf die Unternehmen zugehen. Leider treten die Institutionen nur in Ausnahmefällen gemeinsam auf, sodass mögliche synergetische Effekte ausbleiben. Außerdem handelt es sich meist um alleinstehende Maßnahmen (z.B. Raucherentwöhnungs-Programm), die nicht in einen Prozess des BGM eingebettet sind. ‘Eine Verstärkung der Kooperation der überbetrieblichen Akteure im Hinblick auf Information, gemeinsame Angebote, Prämiensysteme usw. sollte [deshalb] angestrebt werden’, so Hübner und Gröben. Der Möglichkeit solcher Zusammenschlüsse oder Netzwerke widmet sich nun das nächste Kapitel.