Betriebliche Weiterbildung und Unternehmenskultur

Diplomarbeit von Ann-Kathrin Heinemann

Einleitung:

Auf dem Weg zu einer erfolgreichen Lernkultur:

‘Nicht die rationalen Pläne und Strategien, die ausgeklügelten technischen Systeme und die differenzierten Strukturen sind es, die ein Unternehmen groß werden lassen, sondern das Unwägbare, Irrationale, Kreative, Spontane, Dynamische, Menschliche – kurz: die spezifische ausgeprägte Kultur des Unternehmens’.

Der im Zitat von Neuberger betonten Unternehmenskultur widmet sich diese Arbeit. Genauer genommen um eine Unternehmenskultur, die das Lernen und die Weiterbildung im Unternehmen fördert. Lernkultur heißt das Zauberwort, auf das im Verlauf dieser Diplomarbeit hingearbeitet wird. Was allerdings zeichnet eine Lernkultur aus und warum ist sie in der heutigen Zeit allgegenwärtig? Im Zuge der verschärften ökonomischen Wettbewerbssituation sind Unternehmen gezwungen, nicht nur auf ihre Strategien, Kosten und Bilanzen zu schauen, sondern den Blick bei der Suche nach Erfolg versprechenden Faktoren auf ihre Mitarbeiter zu lenken. Über zufriedene, motivierte und ehrgeizige Mitarbeiter sind heutzutage entscheidende Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Wie Neuberger in seinem Zitat erwähnt hat, ist es besonders auch das Kreative, Irrationale und Menschliche, das eine Unternehmung erfolgreich werden lässt. Sei es, dass Ingenieure oder Entwickler gute Ideen für Produktentwicklungen oder -innovationen einbringen, oder Kaufleute eine geschickte Marketingstrategie ausarbeiten können - wichtig ist, dass sich die Mitarbeiter in ihrem Arbeitsumfeld wohl fühlen und die Möglichkeit bekommen, sich, auch im Sinne des Unternehmens, zu verwirklichen. Voraussetzung hierfür ist allerdings eine Unternehmenskultur, die offen für neue Ideen ist, die das Lernen fördert und sich mit den Potentialen ihrer Mitarbeiter entwickelt.

Im Folgenden soll der Aufbau der Arbeit aufgezeigt werden. Das Wort Lernkultur setzt sich aus den beiden Teilen Lernen und Kultur zusammen. Diese werden zunächst separat betrachtet. Die Unternehmenskultur ist Thema des 2. Kapitels. Sie wird vielseitig theoretisch betrachtet und Voraussetzungen genannt, die für die Ausgestaltung einer Lernkultur nötig sind. Kapitel 3 beschäftigt sich mit der betrieblichen Weiterbildung und dem Lernen in Unternehmen, vor allem mit der Frage: Welcher Bezug lässt sich zur Unternehmenskultur erkennen und welche Änderungen müssen stattfinden, damit die Weiterbildung mit den Anforderungen einer lernfreudigen Kultur konform geht? In Kapitel 4 wird auf die doppelte Rolle der Weiterbildung in Bezug auf die Unternehmenskultur eingegangen. Um das Lernen im Unternehmen zu fördern, bedarf es auf der einen Seite unternehmerischer Rahmenbedingungen, die das Lernen ermöglichen. Die Lernkultur wird ganzheitlich unter Einbeziehung individueller und organisationeller Voraussetzungen betrachtet. Um eine Lernkultur auf der anderen Seite bei den Mitarbeitern implementieren zu können, sind spezielle Methoden der Weiterbildung nötig. Von der Verfasserin werden geeignete Methoden diskutiert. Kann die betriebliche Weiterbildung den Anforderungen auf beiden Seiten nachkommen, und ergänzen sich Mitarbeiter- und Unternehmensziele, dann ist der Weg zu einer erfolgreichen Lernkultur geebnet. Da sich die in den Kap. 2-4 erworbenen Kenntnisse vorwiegend auf große Unternehmen beziehen, wird im Kap. 4.3 auf die Besonderheiten von kleinen und mittleren Unternehmen eingegangen. Es wird der Frager nachgegangen, ob auch KMU in der Lage sind eine erfolgreiche Lernkultur zu etablieren und die dafür nötigen Rahmenbedingungen zu schaffen.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Die betriebliche Weiterbildung:

Der betrieblichen Weiterbildung (WB) kommt in Bezug auf Unternehmenskultur eine doppelte Funktion zu. Zum einen der Schaffung einer lernförderlichen Umgebung im Unternehmen in Form einer Lernkultur, und zum anderen der Implementierung einer Lernkultur in den Köpfen der Mitarbeiter. In diesem Kapitel werden die Grundzüge einer innovativen Weiterbildung aufgezeigt. Erst wird der begriffliche Rahmen hierfür abgesteckt. Dann werden zwei Ansätze pädagogischer Beiträge zum Unternehmenskulturansatz verglichen. Im Anschluss daran wird der Wandel der betrieblichen Weiterbildung und dessen Auswirkungen auf die Rolle der Führungskräfte und Weiterbildner dargestellt.

Begriff und Gegenstand:

Der Begriff ‘Weiterbildung’ wird vom deutschen Bildungsrat als ‘(…) die Fortsetzung oder Wiederaufnahme organisierten Lernens nach Abschluss einer unterschiedlich ausgedehnten ersten Bildungsphase’ definiert. Unterschieden werde kann die berufliche und allgemeine Weiterbildung. Die berufliche WB ist nochmals in betriebliche und außerbetriebliche Formen zu differenzieren. Bei der betrieblichen Weiterbildung, auf die sich diese Arbeit ausschließlich bezieht, ist das Unternehmen der Bildungsträger und organisiert, kontrolliert und plant sämtliche Weiterbildungsaktivitäten.

Lernen im Betrieb besitzt eine individuelle und eine unternehmensorientierte Komponente und soll zugleich ökonomisch und kundenorientiert sein. Bildung innerhalb des Betriebes bezieht ihr Selbstverständnis aus der das Unternehmen umgebenden Umwelt und den in ihr tätigen Mitarbeitern. Lernprozesse von Mitarbeitern verändern das Verhalten der Organisation. Hier soll nun das Verhalten zwischen WB und organisationalen Lernen im Unternehmen näher betrachtet werden. Dabei kommen der Weiterbildung folgende Funktionen zu: Innovation, Erhaltung, Integration und Koordinierung. Die Innovations-funktion von Weiterbildung ist im Kontext sich wandelnder Prozesse im Unternehmen zu sehen. Die Weiterbildung soll in allen Unternehmensbereichen vorbereitend auf sich ändernde Vorgänge hinwirken. Die Erhaltungsfunktion zielt auf die Implementierung von festen Konturen und Strukturen hin, an denen sich die Mitarbeiter orientieren können. Es können so z.B. neue Handlungsmuster eingeführt werden. Die Integrationsfunktion dient der Vermittlung von organisationsspezifischen Zielen und Strategien. Die Orientierungsfunktion ist in engem Zusammenhang zur Unternehmenskultur zu sehen. Es geht darum, Ziele und Visionen zu entwickeln, und transparent zu machen, um so die eigene Unternehmenskultur zu vermitteln. Im Folgenden werden zwei pädagogische Ansätze vorgestellt, die sich auf die Unternehmenskultur beziehen.

Berufspädagogische Beiträge zur Unternehmenskultur:

Arnold und Merkens haben jeweils einen berufspädagogische Beitrag verfasst, in denen von der Interpretation der Unternehmenskultur auf die Folgen für die betriebliche Weiterbildung geschlossen wird. Die Ansätze gehen auf die in Kapitel 2.3.1. und 2.3.2.vorgestellten Theorien der Unternehmenskulturforschung, den Variablenansatz und den Metaphernansatz zurück.

Arnold bezieht seinen Beitrag auf den Metaphernansatz der Unternehmenskulturforschung. Demnach sei ein Unternehmen eine Kultur und der Mensch stehe als Sinn suchend und konstituierend im Mittelpunkt der Betrachtung. Organisationsbezogene Werte müssten in Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern gefunden werden. So ergebe sich ein harmonisches Ganzes, das nur als solches erfolgreich funktionieren könne. Die zentrale Aufgabe des Managements bestehe in der Aufgabe, die Selbstorganisation der Mitarbeiter als entscheidendes Kriterium zu fördern, um eine erfolgreiche Unternehmenskultur zu entwickeln und aufrecht zu erhalten. Gefördert werden kann die Selbstorganisation z.B. mittels Lernstätten, Qualitätszirkeln oder Arbeitsgruppen. Die betriebliche Weiterbildung habe die Aufgabe Möglichkeiten zu schaffen, damit die Mitarbeiter ihre Selbstorganisationspotentiale entwickeln können. Hierzu sei eine genaue Kenntnis des Werte- und Sinnbildes der Mitarbeiter als hinreichende Bedingung nötig. Innerhalb der Weiterbildung muss daher die Unternehmenskultur rekonstruiert werden, um sich ihrer bewusst zu werden. Bei diesem Ansatz geht es weniger um die Vermittlung von Fachwissen, als um die informelle Bildung, die die Mitarbeiter zu autonomen und frei entscheidenden Individuen macht. Arnold sieht in der Persönlichkeitsentwicklung die Herausforderung der betrieblichen Weiterbildung.

Eine andere Aufgabe der betrieblichen Weiterbildung hat Merkens mit Bezug auf den Variablenansatz herausgearbeitet. Die Kultur als ein Bestandteil des Unternehmens diene der Unternehmensführung als Gestaltungsvariable. Im Mittelpunkt stehe die Fragestellung, wie ein Mitarbeiter am besten in eine bestehende Unternehmenskultur hineinwachsen könne. Unter dem Enkulturationsprozess versteht Merkens das Erlernen bestimmter Werte, Symbole und Einstellungen. Die betriebliche Weiterbildung hat, im Sinne einer Werterziehung die Aufgabe, Mitarbeiter mit den Unternehmenszielen vertraut zu machen. Demzufolge solle die intrinsische Arbeitsmotivation gestärkt und eine Bindung zu dem Unternehmen aufgebaut werden. Merkens betont in diesem Zusammenhang, dass das ‘Wir’ -Gefühl innerhalb einer Unternehmung gestärkt werden müsse.

Sowohl Arnold als auch Merkens werden in einigen Ansätzen von Klusmeyer kritisiert. So gestalte sich der Gedanke Arnolds, Unternehmen seien von autonomen Mitarbeitern abhängig, die im Diskurs über Werte, Normen und Zielen die Kultur konstituierten, als reines Wunschdenken. Die primären Ziele eines Unternehmens richteten sich nach dem wirtschaftlichen Nutzen und nicht nach den Bedürfnissen der Mitarbeiter. Dennoch sei der Ansatz gut, dass sich die Mitarbeiter zu selbst organisierenden Individuen entwickelten, da dies im Zuge einer Lernkultur unumgänglich sei. Merkens sieht die Unternehmung als zweckrationale Organisation, diese würde durch das gegebene Unternehmenskulturkonzept verschleiert werden. Die von der Unternehmensführung gesetzten Werte seien unveränderbar und von den Mitarbeitern zu internalisieren. Die strategischen Werte und Normen sollen die Mitarbeiter an das Unternehmen binden und ein Gemeinschaftsgefühl entstehen lassen. Dabei wird die Identifikation nicht zur persönlichen Entwicklung des einzelnen, sondern zum Wohle des Unternehmens verstanden.

Der Selbstorganisation kommt in Bezug auf neue Lernkulturen und lernende Unternehmen eine wachsende Bedeutung zu. Nur wenn sich Mitarbeiter kontinuierlich weiterentwickeln und lernen, können sie mit ihrem Wissen das Unternehmen entwickeln. Arnold hebt in seinem Beitrag die Wichtigkeit der Selbstorganisation im Zuge sich ändernder wirtschaftlicher Bedingungen hervor, daher wird in der folgenden Bearbeitung auf seine Darlegung Bezug genommen. Im folgenden Kapitel wird dem Wandel der betrieblichen Weiterbildung nachgegangen, um die Faktoren zu erläutern, die die Selbstorganisation hervorrufen.

Der Wandel in der betrieblichen Weiterbildung:

Der Wandel der betrieblichen Weiterbildung, der mit einem Zitat von Aristoteles ‘Was man lernen muss, um es zu tun, lernt man, indem man es tut’, umschrieben werden kann, soll in drei Dimensionen betrachtet werden: der Bedarfsplanung, der Methodik und der Erfolgskontrolle. Die Veränderungen sind grundlegend für das Verständnis einer lernfreundlichen Unternehmenskultur, da sie die Mitarbeiterorientierung bestärken.

Die Bedarfsplanung betrieblicher Weiterbildung:

Ein Weiterbildungsbedarf kann als die Differenz zwischen den im Unternehmen vorhandenen Ist-Kompetenzen und den zu erreichenden Soll-Kompetenzen definiert werden. Um den Soll-Bedarf zu ermitteln, sind verschiedene Herangehensweisen möglich. Im Folgenden werden die technokratisch-reaktive Bedarfsanalyse und die partizipativ-integrierte Bedarfserhebung gegenübergestellt.

Der technokratische Planungsansatz geht davon aus, dass der Weiterbildungsbedarf von außerbetrieblichen Faktoren wie Konjunkturverlauf, technologischem Wandel und Marktänderungen determiniert wird. Die Weiterbildung muss auf ökonomische Entwicklungen reagieren und die Mitarbeiter mit den Innovationen vertraut machen. Aufgrund der unter Umständen starken zeitlichen Verzögerung ist die Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs als Reaktionskette auf sich wandelnde Technologie wenig praktikabel. Des Weiteren werden die Weiterbildungsmaßnahmen den Mitarbeitern, ungeachtet bestehender Interessen, nach der Maßgabe ‘Die Mitarbeiter werden sich schon irgendwie an die neuen Umstände und Aufgaben gewöhnen’ auferlegt. Dies lässt die Teilnahmemotivation sinken, oder weckt Unmut gegenüber der durchzuführenden Maßnahme.

Im Sinne einer effizienteren Weiterbildungsbedarfsanalyse kommt es darauf an, auch die betriebsinternen, und mitarbeiterabhängigen Einflussfaktoren bereits im Vorfeld zu bestimmen. Dies kann durch eine kontinuierliche Beteiligung der Mitarbeiter am Planungsprozess geschehen. Mit der partizipationsorientierten Planung kann diesen Anforderungen gerecht werden.

Innerhalb der partizipativen Bedarfserhebung der Weiterbildung erfolgt eine Umkehrung der ursprünglichen Planungskette Markt →Technologie →Weiterbildung. Es wird jetzt der Frage nachgegangen, welche Leistungspotentiale sich innerhalb des Unternehmens befinden und wie diese aufgebaut werden können. Auf die individuellen Interessen, Neigungen, und Karrierepläne der Mitarbeiter wird somit eingegangen, da sie aktiv in die Zielbildung involviert werden. Auf diese Weise werden nicht nur bestehende Kompetenzen, sondern auch Entwicklungsmöglichkeiten zukünftiger Potentiale genutzt. Durch die Beteiligung können das Zugehörigkeitsbewusstsein der Mitarbeiter zum Unternehmen und deren Motivation gestärkt werden. Voraussetzung ist eine Kultur, die mitarbeiterorientiert, und damit für eine Förderung und Beteiligung zugänglich ist. Grundlegend ist auch die Erfahrung, dass Fähigkeiten nicht konkret prognostizierbar sind, sondern dass häufig ‘schlummernde’ Qualifikationen, das so genannte ‘tacit knowledge’, die entscheidenden Momente für eine Innovation darstellen können. Innerhalb kleiner und mittlerer Unternehmen ist die Berücksichtigung der Kompetenzen einzelner Mitarbeiter keine Ausnahme, sondern werden deren Fähigkeiten bei der Erstellung des Leistungsprogramms berücksichtigt. In Großkonzernen ist dies aufgrund der Vielzahl der Mitarbeiter und Abteilungen sehr viel schwerer. Dort wird mittels partizipativer Führungsmethoden versucht, die Mitarbeiter z.B. durch Förder- oder Zielgespräche in den Planungsprozess der Weiterbildungsmaßnahmen mit einzubeziehen. Voraussetzung hierfür ist jedoch stets die Bereitschaft und die Fähigkeit der Mitarbeiter, zu lernen und ihre Potentiale mit ins Unternehmen einzubringen, sowie eine Unternehmenskultur, die von einer offenen Lernkultur geprägt ist.

Aufgrund der partizipativen Bedarfsermittlung ist es möglich, Personal- und Organisations-entwicklung zu integrieren. Die im Unternehmen vorhandenen Potentiale werden genutzt und damit die Grundlage für organisationales Lernen geschaffen.