Das Betriebliche Vorschlagswesen

Studienarbeit von Bastian Higi

Einleitung:

Es sind die Ideen und Innovationen, die uns voran bringen. Jedes Produkt, das je erschienen ist, entstand aus dem Einfall eines Menschen, der mutig genug war seine Vision zu verwirklichen. Das Betriebliche Vorschlagswesen (von nun an BVW) ist eine betriebliche Einrichtung, die genau dies unterstützen und fördern will: Die Mitarbeiter zu motivieren und deren Ideen zu verwirklichen.

Gerade in der heutigen Zeit, wo es darauf ankommt immer schneller und besser zu sein als die Konkurrenz, nimmt das BVW als Innovationsinstrument eine nicht zu verachtende Rolle ein. Jeder Mitarbeiter sollte den Fortschritt des Unternehmens fördern und daran teilhaben. Jede Idee trägt dazu bei, die Weiterentwicklung und damit auch die Zukunftsperspektiven, des Unternehmens zu verbessern.

Diese Arbeit gibt einen Gesamtüberblick über das BVW. Im zweiten Kapitel wird zunächst das BVW näher vorgestellt. Es wird als erstes definiert was das BVW ist und welche Kerngedanken dahinter stecken. Im Weiteren werde ich den Verbesserungsvorschlag (von nun an VV) erläutern, der im BVW eine sehr wichtige Rolle spielt. Anschließend werden die Ziele des BVW und die Betriebsvereinbarung, in der jeder Betrieb die Modalitäten rund um das BVW regelt, ausführlich dargestellt.

Die Ablauf- und Aufbauorganisatorischen Aspekte des BVW werden im dritten Kapitel analog zum Durchlauf eines VV beschrieben. Zunächst werden also die Aufgaben des Vorschlagsbeauftragten anhand des Eingangs eines VV erklärt, im Anschluss daran die Aufgaben des Vorgesetzten, bzw. Gutachter anhand der Prüfung eines VV und zuletzt werden anhand der Entscheidung, ob ein VV angenommen wird oder nicht, die Aufgaben der BVW- Kommission erläutert.

Als Anreizfunktion ist im BVW das Prämiensystem verankert. Für jeden VV der angenommen wird, bekommt der Mitarbeiter eine Prämie. Die Modalitäten rund um die Prämienzahlung werden im vierten Kapitel erklärt. Die Grundlage für die Prämienauszahlung legt die Ersparnisberechnung, mit der ich beginne. Im Weiteren fahre ich dann mit der Erläuterung der quantifizierbaren VV, also messbaren VV, fort. Den Abschluss bilden hier die nicht quantifizierbaren VV.

In der Praxis nimmt das BVW oftmals ein „Mauerblümchen da sein“ ein. Die Ursachen dafür werden im fünften Kapitel ausführlich aus dem Gesichtspunkt des Vorgesetzten und des Mitarbeiter ausgeführt.

Wie in jeder betriebswirtschaftlichen Disziplin gibt es auch im BVW Kennzahlen, die es Unternehmen ermöglichen, sich mit Konkurrenten zu vergleichen. Die wichtigsten Kennzahlen des BVW werden ebenfalls im fünften, dem Praxis Kapitel, erläutert.

Am Schluss ziehe ich ein Fazit, was die Weiterentwicklung und Innovationen im Bereich des BVW angeht, neue Konzepte des Ideenmanagements werden skizziert und die Zukunftsperspektiven des BVW werden kurz diskutiert.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Das Problem Vorgesetzter Es gibt zahlreiche Gründe, warum manche BVW nicht so effektiv sind, wie sie sein könnten. Die Folgen daraus sind klar: die Beteiligung am BVW ist niedrig, bzw. die VV unbrauchbar. Ein Grund dafür liegt in der Person des Vorgesetzten. Seine Aufgabe ist es die Belegschaft zur Teilnahme am BVW zu animieren und ausreichend Unterstützung beim Einreichen der VV zu leisten. Allerdings stößt der Vorgesetzte dabei oftmals an seine eigenen Grenzen. Wer hat es den schon gern, wenn jemand anderes Dinge sieht, die man selbst hätte schon längst entdecken müssen.

Studien von Ganz und auch Losse / Thom stellten fest, dass das Vertrauen der Vorgesetzten in ihre Mitarbeiter sehr gering ist. So antworteten nur etwas mehr als ein Drittel der Vorgesetzten, dass sie der Hälfte ihrer Mitarbeiter brauchbare VV zutrauen würden, wenn diese motiviert wären VV einzureichen. Daraus lässt sich ohne weiteres ableiten, welche Vorgesetzten den Gedanken des BVW umsetzen und bei welchen sich das BVW nicht durchgesetzt hat. Nur etwas mehr als ein Viertel der Befragten trauten allen ihren Mitarbeitern zu, brauchbare VV einzureichen. Durch die Unterschätzung der eigenen Mitarbeiter können dem Unternehmen wertvolle VV entgehen. Damit ein BVW funktioniert, muss man daher die Vorgesetzten sensibilisieren, die Mitarbeiter bei ihren Ideen zu unterstützen und den Nutzen für das gesamte Unternehmen, in jedem VV zu sehen.

Ein weiterer Grund liegt im Problem der Bloßstellung nach unten. Damit ist die Angst des Vorgesetzten gemeint, von seiner Belegschaft als unfähig angesehen zu werden, wenn diese sehr viele VV einreichen. Der Vorgesetzte setzt eine hohe Teilnahmequote am BVW mit seiner Unfähigkeit, bzw. dem Misstrauen in seine Position, gleich. Daher ist er an einer Beteiligung seiner Mitarbeiter nicht sonderlich interessiert und versucht eventuell sogar, sie daran zu hindern.

Dies ist einer der größten Kritikpunkte am BVW. Daher wurde in vielen Betrieben das Vorgesetztenmodell eingeführt. Eine engere Zusammenarbeit und die schnellere Umsetzung des VV in die Praxis, sollen durch die Abgabe und die Kommunikation zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter gefördert werden. Als Anreiz dafür verankerte die Firma Agfa im Herbst 1993 eine Prämie für die VV, die vorab mit dem Vorgesetzten diskutiert wurden. Zusätzlich wurde für eine bessere Unterstützung des BVW in anderen Betrieben für Vorgesetzte eine Prämie eingeführt, deren Abteilungen aktiv am BVW teilnehmen. Maßgrößen hierfür können die Anzahl der VV, oder auch der Anteil der Umgesetzten VV sein.

Ein weiterer Hinderungsgrund auf Seiten der Vorgesetzten ist die Bloßstellung nach oben. In den oben erwähnten Studien nannten etwa die Hälfte der Befragten die Furcht gegenüber Vorgesetzten als Barriere zur Unterstützung des BVW. Man wird nur wenige Vorgesetzte finden, die sich über eine Anregung oder Idee eines Mitarbeiters freuen, die sie hätten selber finden können. Der Vorgesetzte fürchtet, dass seine Führungsqualitäten von seinem Vorgesetzten in Frage gestellt werden wenn seine Mitarbeiter die Probleme für ihn lösen.