Betriebliche Voraussetzungen organisationspädagogischer Konzepte

Unsere erste Forschungsidee umfasste die Durchführung einer qualitativen Studie über Organisationsentwicklungsmaßnahmen. Diese Idee wurde jedoch fallen gelassen, da uns bewusst wurde, dass dieses Thema zu umfangreich und aufwändig wäre, um es im Rahmen einer Diplomarbeit abhandeln zu können. Bei der Recherche zu dieser ersten allgemeinen Idee fiel uns besonders die Literatur über organisationspädagogische Konzepte auf und wir beschlossen, die Voraussetzungen derartiger Konzepte selber empirisch näher im konkreten Arbeitsalltag eines ausgewählten Unternehmens zu untersuchen. Anknüpfend an diese Überlegungen entwickelten wir ein dreistufiges qualitatives Forschungsdesign. In unverbindlichen Vorgesprächen hatte die Geschäftsführung uns schon im Vorhinein unserer Arbeit ihr Interesse daran ausgesprochen, dass wir unsere Diplomarbeit im Hause schreiben könnten. Nachdem das Thema unserer Diplomarbeit, die zu untersuchenden Fragestellungen und die daran angepasste Methodik herausgearbeitet waren, baten wir die Geschäftsführung um einen Termin zur Vorstellung dieser Konzeption. Diese reagierte überrascht über unser Interesse an der Auseinandersetzung mit den Bedingungen von prekären Beschäftigungsverhältnissen und zeigte Neugierde zum einen gegenüber der geplanten methodischen Vorgehensweise und zum anderen gegenüber dem Erfolg und den Ergebnissen unseres Forschungsvorhabens. Nach diesem Gespräch sicherten sie uns ihre volle Unterstützung zu und boten sich als Anlaufstelle zur Erlangung von Hintergrundinformationen zum Unternehmen und bei eventuell auftretenden Problemen im Forschungsprozess an. Den Einstieg in die Forschungspraxis bildeten zwei Experteninterviews mit der Geschäftsführung, welche in einem abgetrennten Raum im Unternehmen, der Küche, durchgeführt wurden. Diese Interviews bildeten das erste Element unseres qualitativen Methodenmixes und dienten der Erfassung des Expertenwissens der obersten Führungsebene des Unternehmens. Inhalte des Gesprächsleitfadens waren zum einen Hintergründe des Unternehmens und zum anderen Themen, die uns bei der Kategorienbildung der anschließenden Forschungsschritte helfen sollten. 103 [...]

spezifischen Ausdrücke kennen. Dadurch, dass wir bereits in der Organisation gearbeitet haben, waren uns beispielsweise die Abkürzungen, die im Arbeitsalltag benutzt werden, bekannt. Diese besondere Art des Zugangs zum Feld birgt Chancen und Risiken für ein Forschungsvorhaben. Wir hatten wir die sonst so oft beschriebenen Probleme nicht, überhaupt einen Zugang zu finden. Wir kannten uns in dem Feld bereits aus und waren allen Mitgliedern der Organisation als Personen bekannt. Dies hatte zur Folge, dass sich die Mitarbeiter lediglich an die Situation gewöhnen mussten beobachtet zu werden. Weil sie die Beobachter aber schon vorher kannten, war dies wesentlich einfacher. Ein Indiz für das Vertrauen der Mitarbeiter gegenüber den Beobachtern waren die Gespräche über private Angelegenheiten und Erlebnisse, die während der Beobachtungsphase von den Mitarbeitern geführt wurden. Wenn den Mitarbeitern die Beobachter unbekannt gewesen wären, hätten diese Gespräche wahrscheinlich nicht von Anfang an in dieser Form stattgefunden. Wir konnten während der Beobachtung kein verändertes Verhalten der Mitarbeiter feststellen. Durch diese Art des Zugangs hatten wir also die Möglichkeit, den normalen Arbeitsablauf zu beobachten, ohne dass die Situation durch ein verändertes, der Beobachtungssituation angepasstes Verhalten der Mitarbeiter, verfälscht wurde. Die Problematik, eine geeignete Strategie für die Annäherung zum Feld zu finden bzw. das Vertrauen von Schlüsselpersonen zu gewinnen, fiel in unserem Fall weg. Aus Gründen der Fairness und aus forschungspragmatischen Überlegungen haben wir uns gegen eine verdeckte Beobachtungsstrategie entschieden. Das hatte zu Folge, dass wir alle Beteiligten im Vorhinein über das Forschungsvorhaben aufklärten. Die Frage nach der Nutzbarkeit des Forschungsprojektes und seiner Ergebnisse für die Organisation muss, wie Wolff (2000) bemerkt, mit Vorsicht betrachtet werden. Denn wenn die Schlüsselpersonen einer Organisation die Ergebnisse für ihre eigenen Zwecke nutzen wollen und versuchen Forscher zu funktionalisieren, können sich daraus Rollenkonflikte für den Forscher ergeben. Daher vermieden wir bei den Vorgesprächen mit der Geschäftsführung voreilige Versprechen darüber, dass die Ergebnisse einen direkten Nutzen für die Organisation bringen könnten. In den Experteninterviews wird deutlich, dass die Geschäftsführung sich 100 [...]

Zusammenhang auch eine räumliche Kundennähe, eine nah am Kunden angesiedelte Dienstleistung. Das Unternehmen arbeitet aus diesem Grunde vorwiegend für Kunden in der Region. Das Wachstum des Unternehmens wird stetig unter Kontrolle gehalten; es soll laut Geschäftsführung nicht riesig und damit anonym werden. Die Geschäftsführung erhofft sich dadurch ein nahes und offenes Verhältnis zu den Mitarbeitern, „so dass keiner irgendwie im Dunkeln tappt“ (G 02, Zeile 479) und versucht sie durch offenes Feedback in regelmäßigen Meetings an den Unternehmungen zu beteiligen. Dies ist zudem eine Maßnahme, um den Mitarbeitern zu zeigen, „So ich bin an diesem gesamten Ding (...) mit beteiligt und desto mehr ich tue, desto besser geht’s dem Unternehmen und auch mir wiederum“ (G 02, Zeile 390f.). Seit einem Jahr befindet sich die Agentur in einer Umstrukturierungs- und Optimierungsphase. Sie möchten ihre Qualitätsstandards noch weiter steigern und die wirtschaftlich schlechte Lage des Jahres 2002 ausgleichen. Dies beschreibt G 01 als einen schleichenden Prozess, der sich auch momentan noch entwickelt. Zudem möchte sich das Unternehmen von seinen zwei großen Kunden unabhängiger machen, diese tragen das Unternehmen weitestgehend. G 01 betont, dass hier immer die Gefahr besteht, dass ohne sie ein großer Teil des Unternehmens wegbrechen könnte. [...]