Was kann Beratung leisten?

Diplomarbeit von Robert Aloys

Einleitung:

Zielsetzung und Aufbau der Arbeit:

Wenn man sich erstmals mit dem Thema der Unternehmensberatung beschäftigt und sich einen Überblick über die Branche und deren Leistungen verschaffen will, so wird man bald feststellen dass man sich mit einer Fülle von Begriffen konfrontiert sieht, die eine erste Einordnung sehr schwierig erscheinen lassen. Aber auch für Erfahrene wird es immer schwieriger, den Überblick über die sich ständig ändernden Ausprägungen und Moden der Unternehmensberatung zu behalten.

Ziel dieser Arbeit soll es sein, Klienten von Unternehmensberatungen einen Überblick über die derzeitige Situation am Beratungsmarkt zu geben, was anhand dreier ausgewählter Beratungsformen geschehen soll. Nach einer Definitionsfindung und anschließender regionaler Eingrenzung der Unternehmensberatung soll eine ausführliche theoretische Basis einen Vergleich der strategischen, systemischen und reflexiven Beratung erlauben. Dies geschieht mit der Absicht, den auftraggebenden Klienten von Beratungsunternehmen die Möglichkeiten und Grenzen der einzelnen Beratungsformen aufzuzeigen. Als Grundlage dazu dienen die klassische Beratungsliteratur, empirische Studien zu dem Thema, Beiträge und Statistiken aus elektronischen Medien, der Wirtschaftpresse sowie Kommentare zur Praxis aus der einschlägigen Literatur.

Wenn im Folgenden von ‘dem Berater ‘ gesprochen wird, stellt dies natürlich keine Einschränkung auf die männlichen Vertreter dieser Berufsgruppe dar, sondern dient lediglich einer konsistenten Ausdrucksweise und soll nicht über den Beitrag der Beraterinnen hinwegtäuschen.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 5, Die Formen der Unternehmensberatung – ein kundenzielorientierter Vergleich:

Die Fähigkeit, diese Funktionen auch zu erfüllen, soll nun für die strategische, systemische und reflexive Beratung analysiert werden. Es wird ein Vergleich angestellt, der zeigen soll, inwieweit die beschriebenen Formen der UB einen Beitrag für die Funktionserfüllung im Sinne des auftraggebenden Klienten leisten können. Dies soll unter zu Hilfenahme der theoretischen Basis geschehen, wie sie bei der vorhergehenden Bildung des Frameworks der Beratung herausgearbeitet wurde. Dabei darf nicht vergessen werden, dass der anfangs gewählten Vorgehensweise treu bleibend immer noch die idealisierten Formen der strategischen, systemischen und reflexiven Beratung betrachtet werden, wohl wissend, dass diese in der Praxis, wie bereits erläutert, nur selten auftreten. Da die Funktionserfüllung aus Kundensicht im Mittelpunkt steht, werden neben der theoretischen Basis auch häufig genannte Kritikpunkte an der Unternehmensberatung als Wegweiser durch den durchzuführenden Vergleich dienen.

Die Formen der Unternehmensberatung und ihr Beitrag zur Mittlerfunktion:

Der Reihenfolge der Beschreibung folgend wird nun als erstes die auf der Makroebene ‘Wirtschaftssystem ‘ anzusiedelnde derivative Mittlerfunktion betrachtet. Diese sind die Selektion von Managementtalenten sowie die Wissensintermediation. Da die im Mittelpunkt stehenden Klienten von diesen Funktionen vor allem indirekt profitieren, sollen sie, wie definiert, als generelle, im Wirtschaftssystem verankerte Effekte gesehen werden. Sie können als ein alles umfassendes Funktionsdach beschrieben werden, das sich über die strategische, systemische und reflexive Beratung hinweg spannt. Die Probleme die mit der Übernahme der Wissensintermediation durch die Unternehmensberater verbunden sein können, werde auf Grund der engen Verflechtungen mit der Wissenstransferfunktion, dort besprochen.

Die Formen der Unternehmensberatung und ihr Beitrag zur Ressourcenfunktion:

In den folgenden drei Unterkapiteln werden die möglichen Beiträge der strategischen, systemischen und reflexiven Beratung zur Erfüllung der Ressourcenfunktion für den Klienten untersucht. Dabei wird für jede Form der UB die Funktion als Wissenslieferant beleuchtet. Die ebenfalls auf der Ressourcenebene angesiedelte, im vorhergehenden Kapitel beschriebene Kapazitätserweiterungsfunktion wird nicht mehr vertiefend behandelt, sondern der Schwerpunkt auf die herausragende Funktion der UB als Wissenslieferant gelegt. Diese Vorgehensweise folgt neueren Entwicklungen, wonach die Produktivitäts- und Flexibilitätsreserve durch den vermehrten Aufbau von internen Unternehmensberatungen sowie der Tendenz zur parallelen Beschäftigung von mehreren externen Beratungsteams (vor allem in Großunternehmen) heute nicht mehr jenen Stellenwert besitzt, wie dies vielleicht noch vor einigen Jahren der Fall war.

Im Anschluss an die nun folgende Betrachtung der Wissenstransferfunktion wird ein zusammenfassendes Kapitel die wichtigsten Erkenntnisse zur Erfüllung der übergeordneten Ressourcenfunktion aller betrachteten Formen der Unternehmensberatungnoch einmalgegenüberstellen.

Die strategische Unternehmensberatung:

Das Selbstbild der strategischen Berater vermittelt bei den Klienten die Vorstellung, dass sie über alles nötige Wissen bzgl. Fakten, Methoden und auch die Erfahrung verfügen, um die ins Stottern geratene Maschine ‘Organisation ‘ wieder ins Laufen zu bringen, sie die Funktion des Wissenstransfers also optimal und effizient erbringen können. Unter dem Schlagwort ‘Best practice ‘ stellen die Unternehmensberater vorgefertigte Standardlösungen her, die oft mit dem Prädikat wissenschaftlicher Fundierung versehen und mit Beiwörtern wie Effektivität und Effizienzsteigerung geschmückt werden. Zusammen mit dem vorherrschenden Rollenverständnis vom Berater als Arzt und Hüter des ‘Best practice ‘ - Wissens führt dies zu einer Überlegenheit, die ihm die Injizierung dieses Wissens in die Organisation ermöglicht. Die Vorstellung der inhaltsorientierten strategischen Beratung bzgl. der Funktionsweise von Organisationen von einer klaren Input-Output-Relation in Form einer trivialen Maschine, lässt diese Vorgangweise auch durchaus plausibel und zielführend erscheinen. Durch die Vorhersehbarkeit der Reaktion lassen sich einmal entwickelte Methoden einfach auf verschiedene Organisationen übertragen. Die gemachten Erfahrungen und gesammelten Daten werden in sogenannten Competence Centern der Beratungsunternehmen gespeichert und dienen dort offenbar als Grundlage für die Entwicklung von neuem Wissen.

Diese Selbstbildvermittlung der Berater scheint bei den Klienten durchaus auf fruchtbaren Boden zu fallen. So gibt ein Großteil der Befragten einer Marktstudie in der Schweiz an, in der fachlichen Kompetenz des Beraters das entscheidende Kriterium für die Vergabe von Mandaten zu sehen. Wie beurteilen die Klienten dieses, von den Beratungsunternehmen suggerierte Bild?

Der positive Einfluss von Strategieberatungen auf den langfristigen Erfolg der beratenen Unternehmen wurde empirisch untersucht, wobei die subjektive Zufriedenheit der Beratenen mit einer Quote von 69 % die quantitative mit Werten zwischen ca. 30 % (Umsatz und ROI-Entwicklung) und 50 % (Marktanteil und Gewinn) signifikant überstieg. Das wirft natürlich die Frage nach den Ursachen für eine solche Abweichung bei der Zufriedenheitsmessung auf. Die Meinung, dass solche Messungen immer mit Ungenauigkeiten und Problemen behaftet sind, vertreten neben den Verfassern dieser Studie auch andere Autoren. Besonders durch die mangelnde Unterscheidung der verschiedenen Grade von Zufriedenheit in verschiedensten empirischen Studien zu diesem Thema kann tendenziell wohl von einer zu optimistischen Einschätzung ausgegangen werden. Ein weiterer Grund für eine tendenziell zu positiv erscheinende Einschätzung bzgl. des Erfolges von Unternehmensberatungsprojekten sind Verzerrungseffekte durch die Befangenheit der Befragten. So werden befragte Berater eher positiv zu ihrer eigenen Leistung stehen. Auf Seiten der Klienten, die ja im Umfeld der Organisation als Verantwortliche wirken, kann die positive Interpretation von fehlgeschlagenen Projekten ein Mittel zur Selbstwerterhaltung unter Umständen sogar zur Karriereförderung sein.

Wie kann es aber zu Unzufriedenheit kommen, wenn der allwissende Berater das benötigte Wissen doch nur in die Organisation injizieren muss? Dies soll anhand der zwei am häufigsten genannten Kritikpunkte an der strategischen Beratung analysiert werden:

- mangelnde Umsetzungsbegleitung (keine Implementierung), - Verkauf von Standardprodukten.

Zur Implementierung: Diese wird aus Kundensicht immer wichtiger. So fand McKinsey in einer internen Studie heraus, dass rund 2/3 der Veränderungsprozesse in den beratenen Unternehmen scheitern, da es den Klienten an der nötigen Umsetzungskompetenz fehlt. Die Wichtigkeit und Notwendigkeit, die Implementierung der vorgeschlagenen Strategie auch zu begleiten, bestätigen auch andere Studien zu diesem Thema. Aus dieser von Klientenseite geäußerten Kritik lässt sich ein mangelnder Transfer von Fach- und vor allem Methodenwissen ableiten, der die fehlenden Kenntnisse auf der Klientenseite nicht ausreichend ausweitet und dadurch zur Unzufriedenheit mit der Beratung führt.

Ein weiterer Trend ist, dass die vor allem in den 90er Jahren gängige Praxis, den Kunden angepasste Standardlösungen zu verkaufen, heute immer weniger funktioniert. Die beratene Organisation nimmt dabei häufig die Rolle eines passiven Empfängers der Leistung ein, hat selbst keinen oder wenig Einfluss auf die vom Berater ausgewählte Strategie, und beschränkt sich in vielen Fällen auf die Entscheidung der Inanspruchnahme sowie der anschließenden Auswahl eines vermeintlich passenden Beratungsunternehmens. Man legt sich sozusagen in die Hände einer aus Kundensicht häufig als übergeordnete Kompetenz wahrgenommenen Beratungsgesellschaft. Die asymmetrische Rollenverteilung bei der strategischen Beratung und die damit einhergehende Passivität des Klienten befreien diesen von der Mitwirkungsverantwortung. Gescheiterte Beratungsprojekte fallen also fast gänzlich in die Verantwortung des zu Hilfe gerufenen Experten, der– so die scheinbar logische Schlussfolgerung – seine in ihn und sein ‘Best practice ‘ - Wissen gesetzten Erwartungen nicht erfüllen konnte, und das bei ihm vorhandene Fach-bzw. Methodenwissen mangelhaft war.

Es wird deutlich, dass der von den Experten der Beratungsunternehmen propagierte Transfer von Wissen in Form von Strategieberatungen nicht in der Form stattfindet, wie dies von den Klienten erwartet wird. Die daraus resultierende Unzufriedenheit und Kritik an dieser normativ-inhaltsorientierten Beratungsform lässt deutlich werden, dass immer häufiger an der Überlegenheit des Beraterwissens gezweifelt wird.