Benchmarking von Erfolgsfaktoren der Kundenzufriedenheit
- Art: Staatsexamensarbeit
- Autor: Christoph Traub
- Abgabedatum: März 2003
- Umfang: 112 Seiten
- Dateigröße: 2,2 MB
- Note: 1,0
- Institution / Hochschule: Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg Deutschland
- ISBN (eBook): 978-3-8324-7705-9
-
ISBN (Paperback) :
978-3-8324-7705-9 P - ISBN (CD) :978-3-8324-7705-9 CD
- Sprache: Deutsch
- Prämierung:
- Arbeit zitieren: Traub, Christoph März 2003: Benchmarking von Erfolgsfaktoren der Kundenzufriedenheit, Hamburg: Diplomica Verlag
- Schlagworte: Kundentreue, Kundenbindung, Kundennutzen, Segmentierung, Standardisierung
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Staatsexamensarbeit von Christoph Traub
Einleitung:
Kundenzufriedenheit ist ein zentraler Bestandteil des Markterfolges eines Unternehmens. Für viele größere Unternehmen stellt Kundenzufriedenheit deshalb ein wichtiges eigenständiges Ziel dar, das auch mit entsprechendem finanziellem Aufwand verfolgt wird.
Theoretisch spricht nichts gegen den Einsatz kundenorientierter Instrumente auch in Klein- und Kleinstunternehmen (d.h. Unternehmen mit weniger als 50 Angestellten und einer Bilanzsumme unter 5 Mio. Euro ). Dennoch werden moderne Methoden der kundenorientierten Unternehmensführung von diesen praktisch kaum verwendet. Statt strategischer Kundenorientierung herrscht eher blindwütiger Aktionismus.
Eine entscheidende Ursache hierfür scheinen Probleme bei der Messung und Auswertung der Kundenzufriedenheit zu sein : Die Komplexität des Phänomens wie auch die Vielzahl möglicher Mess- und Auswertungsansätze erschwert für viele – zumeist nicht akademisch ausgebildete – Führungskräfte von Klein- und Kleinstunternehmen den sinnvollen Einsatz entsprechender Instrumente. Und dort wo Kundenzufriedenheitsmessungen stattfinden, lassen sich häufig konzeptionelle und methodische Mängel bei der Messung feststellen.
Die Bereitstellung eines standardisierten Erhebungs- und Auswertungsplans mit vorkonzipiertem Fragebogen und einer geeigneten Auswertungstechnik kann hier Abhilfe schaffen.
Die Verwendung eines solchen einheitlichen Mess- und Auswertungsschemas hat neben der einfachen Implementierung und einer guten intertemporalen Vergleichbarkeit auch den zusätzlichen Vorzug, eine gute Vergleichbarkeit zwischen Unternehmen zu gewährleisten. Eine optimale Nutzung der erhobenen Informationen impliziert deshalb, diese in einem Benchmarking weiter auszuwerten.
Ziel dieser Studie war es, ein wissenschaftlich fundiertes Schema zu erarbeiten, das es kleinen Geschäften des spezialisierten Einzelhandels ermöglicht, selbst konzeptionell und methodisch einwandfreie Kundenzufriedenheitsanalysen vorzunehmen und ein darauf aufbauendes Benchmarking durchzuführen.
Im ersten Teil der Arbeit wird die strategische Bedeutung der Kundenzufriedenheit geklärt. Dazu werden die Zusammenhänge der Kundenzufriedenheit mit anderen Führungsaspekten anhand der Darstellung in einer Balanced Scorecard dargestellt: Erörtert wird die theoretische Wirkung von Kundenzufriedenheit auf den Unternehmenswert, der Zusammenhang zwischen Kundennutzen und Kundenzufriedenheit, die Bedeutung von Kernkompetenzen für die Nutzengenerierung, der Einfluss der Unternehmenswertsteigerung auf die Kernkompetenzen sowie die Rolle eines kundenorientierten Change-Managements unter Verwendung des Instruments Benchmarking.
Im Anschluss werden die verschiedenen methodischen Verfahren der Kundenzufriedenheitsmessung diskutiert, weil diese die Struktur der Ergebnisse und somit die Auswertbarkeit und Interpretierbarkeit wesentlich beeinflussen.
Unter Punkt drei wird das auf Basis des theoretischen und methodischen Hintergrundes erstellte Schema vorgestellt und in seiner Gestaltung begründet.
Anschließend wird die praktische Anwendbarkeit des Schemas im Rahmen einer empirischen Untersuchung unter Beweis gestellt. Dazu wird zunächst das Vorgehen bei der praktischen Überprüfung beschrieben. Danach werden die Ergebnisse der Auswertung und des Benchmarking präsentiert.
Im abschließenden Fazit wird das Schema anhand seiner praktischen Anwendbarkeit und seines Nutzens bewertet.
Inhaltsverzeichnis:
| Abkürzungsverzeichnis | V | |
| Abbildungsverzeichnis | VI | |
| 1. | Einleitung | 1 |
| 1.1 | Zielsetzung der Arbeit | 1 |
| 1.2. | Aufbau der Arbeit | 2 |
| 2. | Kundenzufriedenheit im vernetzten System | 3 |
| 2.1 | Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg | 6 |
| 2.1.1 | Kundenloyalität | 8 |
| 2.1.2 | Kundenbindung | 9 |
| 2.1.3 | Kundensegmentierung | 11 |
| 2.2 | Kundennutzen und Kundenzufriedenheit | 12 |
| 2.2.1 | Das C/D-Paradigma | 12 |
| 2.2.1.1 | Der Vergleichsstandard | 13 |
| 2.2.1.2 | Die Leistung | 14 |
| 2.2.1.3 | Der Vergleichsprozess und der Zustand der (Un-)Zufriedenheit | 16 |
| 2.2.1.3.1 | Das Differenzmodell: Zufriedenheit als Kontinuum | 16 |
| 2.2.1.3.2 | Mehr-Faktoren-Modelle der Zufriedenheit | 16 |
| 2.2.1.3.3 | Dynamische Zufriedenheitsmodelle | 18 |
| 2.2.2 | Die Attributionstheorie | 18 |
| 2.2.3 | Die Equity-Theorie | 19 |
| 2.3 | Kernkompetenzen und Kundennutzen | 19 |
| 2.4 | Unternehmenserfolg, Change Management und Kernkompetenzen | 20 |
| 3. | Diskussion zur Methodik der Kundenzufriedenheitsmessung | 23 |
| 3.1 | Objektive Verfahren | 24 |
| 3.1.1 | Implizite Verfahren | 24 |
| 3.1.2 | Explizite Verfahren | 24 |
| 3.2 | Subjektive Verfahren | 26 |
| 3.2.1 | Merkmalsorientierte Verfahren | 26 |
| 3.2.1.1 | Implizite Methoden | 26 |
| 3.2.1.2 | Explizite Methoden | 27 |
| 3.2.1.2.1 | Eindimensionale Verfahren | 27 |
| 3.2.1.2.2 | Multiattributive Verfahren | 27 |
| 3.2.1.2.3 | Dekompositionelle Verfahren | 30 |
| 3.2.1.2.4 | Der Willingness-to-pay-Ansatz | 31 |
| 3.2.1.2.5 | Der Penalty-Reward-Faktoren-Ansatz | 32 |
| 3.2.2 | Ereignisorientierte Verfahren | 32 |
| 3.2.2.1 | Die Beschwerdeanalyse | 33 |
| 3.2.2.2 | Explizite Verfahren | 34 |
| 3.2.2.2.1 | Die Critical-Incident-Technik | 34 |
| 3.2.2.2.2 | Die sequentielle Ereignismethode | 35 |
| 3.2.2.3 | Weiterführende Auswertungstechniken | 36 |
| 4. | Das Schema und die Begründung seiner Gestaltung | 38 |
| 4.1 | Die Erhebung | 38 |
| 4.1.1 | Verwendete Methodik | 39 |
| 4.1.1.1 | Das Messverfahren | 39 |
| 4.1.1.2 | Die Skalierung | 40 |
| 4.1.1.3 | Die Erhebungsform | 41 |
| 4.1.2 | Erhebungszeitpunkt | 42 |
| 4.1.3 | Befragte Personen | 42 |
| 4.2 | Die statistische Auswertung | 42 |
| 4.2.1 | Kundensegmentierung | 43 |
| 4.2.2 | Berechnung der durchschnittlichen Globalzufriedenheit | 43 |
| 4.2.3 | Loyalitätsanalyse | 44 |
| 4.2.4 | Berechnung der Durchschnittszufriedenheit mit Einzelattributen | 45 |
| 4.2.5 | Häufigkeitsanalyse | 45 |
| 4.2.6 | Regressionsanalyse: Teilzufriedenheiten–Globalzufriedenheit | 46 |
| 4.2.7 | Penalty-Reward-Faktoren-Analyse | 47 |
| 4.2.8 | Auswertung des ereignisorientierten Teils | 47 |
| 4.3 | Das Benchmarking | 47 |
| 4.3.1 | Identifikation eines Benchmark-Partners und der zu benchmarkenden Prozesse und Strukturen | 48 |
| 4.3.2 | Vergleich von Prozessen und Strukturen | 49 |
| 4.3.3 | Kopieren bzw. Imitation von Prozessen und Strukturen | 51 |
| 4.4 | Übersicht des standardisierten Ablaufs | 52 |
| 5. | Die empirische Überprüfung des Konzeptes | 53 |
| 5.1 | Die Erhebung | 53 |
| 5.1.1 | Studienteilnehmer | 53 |
| 5.1.2 | Erhebungszeitraum | 55 |
| 5.1.3 | Befragte Kunden | 56 |
| 5.2 | Die Auswertung | 56 |
| 5.2.1 | Berechnung globaler Durchschnittswerte | 56 |
| 5.2.2 | Globale Durchschnittswerte nach Kundensegmenten | 57 |
| 5.2.3 | Durchschnittswerte der Einzelzufriedenheiten | 62 |
| 5.2.4 | Häufigkeiten | 63 |
| 5.2.5 | Ermittlung der maximalen Vorhersagekraft der Einzelattribute | 65 |
| 5.2.6 | Penalty-Reward-Faktoren-Analyse | 67 |
| 5.2.7 | Auswertung der qualitativen Ergebnisse | 69 |
| 5.3 | Das Benchmarking | 71 |
| 5.3.1 | Bestimmung der zu benchmarkenden Prozesse und Strukturen | 72 |
| 5.3.2 | Vergleich von Prozessen und Strukturen | 72 |
| 5.3.2.1 | Identifikation möglicher Ursachen für ermittelte Leistungsdefizite | 72 |
| 5.3.2.2 | Vergleich der Strukturen zwischen Benchmarkgeber und Benchmarknehmer nach Merkmalen | 74 |
| 5.3.2.2.1 | Wartezeiten | 74 |
| 5.3.2.2.2 | Angebot | 76 |
| 5.3.2.2.3 | Reparaturdauern | 77 |
| 5.3.3 | Übertragung der Gestaltungen ins Benchmark nehmende Unternehmen | 78 |
| 5.3.4 | Beurteilung durch den Benchmarknehmer | 80 |
| 5.4 | Fazit | 81 |
| 5.4.1 | Fazit zur Erhebung | 81 |
| 5.4.2 | Fazit zur Auswertung | 81 |
| 5.4.3 | Fazit zum Benchmarking | 82 |
| 5.5 | Schlusswort | 83 |
| Anhang | 84 | |
| A.1 | Durchführung einer Penalty Reward-Faktoren-Analyse | 84 |
| A.2 | Erstellung der Zufriedenheit-Loyalität-Matrix | 86 |
| A.3 | Anmerkungen zu den Berichten | 89 |
| A.4.1 | Der standardisierte Fragebogen | 90 |
| A.4.2 | Der standardisierte Fragebogen in alternativer Variante | 92 |
| A.5 | Die Rohdaten der Umfragen (ohne qualitative Antworten) | 94 |
| A.5.1 | Firma 3 | 94 |
| A.5.2 | Firma 2 | 95 |
| A.5.3 | Firma 1 | 97 |
| Quellenverzeichnis | 99 | |
| Zeitschriften | 99 | |
| Einzelpublikationen und Sammelwerke | 100 | |
| Quellen im Internet und sonstige Quellen | 103 |
Informationsvollständigkeit erreicht werden, da eine Aktivierung der bereits archivierten Critical-IncidentMethode sind daher Angaben zu praktisch jeder Kontaktsituation zu ermitteln. Problematisch ist allerdings, dass durch die Fremdinitiierung Verzerrungen auftreten, die gerade im Bereich des Gedächtnisses sehr erheblich sein können. So kann es sogar vorkommen, dass Erlebnisse geschildert werden, die gar nicht erlebt wurden, obwohl der Befragte selbst davon überzeugt ist („false memory syndrome“).113 Auch wenn dieser Effekt vermutlich nur in extremen Fällen auftritt, so ist die Relevanz der Aussagen bei der sequentiellen Ereignisanalyse eindeutig schlechter als bei der Critical-Incident-Methode. Hinzu kommt, dass die Technik, wie alle qualitativen Ihre Verfahren, wenig einen ist erheblichen auf „klar Zeitund Kostenaufwand weitgehend beschränkt.“ [...]
zusätzlichen „lines of external interaction“ und „lines of implementation“ bis zu kontaktpunktspezifischen Hinweisen bezüglich der Gestaltung der physischen Umgebung oberhalb der „line of visibility“.112 Ausgehend von der graphischen Abbildung des Kundenpfades oberhalb der „line of visibility“ werden die Befragten gebeten, die einzelnen Schritte gedanklich durchzugehen. Zu jeder Kontaktsituation sollen sie sodann eine möglichst ausführliche Schilderung der wahrgenommenen Ereignisse vornehmen. Nach jeder Ereignisschilderung sollen die Kunden das Ergebnis als positiv oder negativ klassifizieren und auf einer Skala angeben, wie zufrieden sie damit waren. Am Ende der Befragung wird ergänzend die globale Zufriedenheit mit der Leistungserstellung ermittelt. Durch die Verwendung Erinnerungen graphischer stattfindet. Im Hinweise Gegensatz kann zur eine hohe [...]
3.2.2.2.2. Die sequentielle Ereignismethode Im Gegensatz zu der aus den fünfziger Jahren stammenden Critical-IncidentTechnik handelt es sich bei der sequentiellen Ereignismethode um ein noch relativ junges Verfahren. Sie wurde im Wesentlichen im Rahmen der dynamisierten Zufriedenheitsmodelle entwickelt. Statt besonderer kritischer Erlebnisse, wird mit dieser Technik versucht, den normalen Ablauf einer Geschäftsbeziehung zu untersuchen, um festzustellen, wie die verschiedenen Abschnitte, seien es Phasen, Episoden oder Kontaktpunkte, vom Kunden wahrgenommen und beurteilt werden. Dazu wird zunächst ein Flow-Chart erstellt, das den Kundenpfad und den Ablauf der Leistungserstellung in chronologischer Folge visualisiert (siehe Abb. 14). Dieser Schritt wird „Service Mapping“ genannt, und wurde aus dem Konzept des „Service Blueprinting“ von SHOSTACK entwickelt. Letzteres hat zwar eher eine „inside-out-Perspektive“110, wird in der Literatur aber zum Teil auch synonym zum „Service Mapping“ verwendet. Das Flow-Chart wird in mindestens unterteilt: of zwei die Teile „line den [...]
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Link zur Arbeit:
http://www.diplom.de/ean/9783832477059
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Traub, Christoph März 2003: Benchmarking von Erfolgsfaktoren der Kundenzufriedenheit, Hamburg: Diplomica Verlag
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Kundentreue, Kundenbindung, Kundennutzen, Segmentierung, Standardisierung
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