Beiträge des Personalmanagements zur Förderung der organisationalen Innovationsfähigkeit

Diplomarbeit von Sarah Schwinde

Einleitung:

Für den ökonomischen Erfolg von Unternehmen haben Innovationen eine zentrale Bedeutung. Diese These erfreut sich allgemeiner Zustimmung von Vertretern aus Wirtschaft und Politik, und dies sogar über Parteigrenzen hinweg. Unterstrichen wird die Relevanz von Innovationen durch die Entwicklung der ökonomischen, technologischen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen der vergangenen Jahre. Hohe, sich schnell ändernde Kundenanforderungen, gepaart mit scharfen Wettbewerbsbedingungen, verleihen der Forderung nach organisationaler Innovationsfähigkeit großen Nachdruck. Auch politische Aktivitäten auf Bundes- und Europaebene können als Evidenz für ein übergeordnetes Interesse an Innovationen herangezogen werden. Stellvertretend für viele weitere Maßnahmen sei hier exemplarisch auf die vom Europäischen Rat im Rahmen der Lissabon-Strategie formulierten Innovationsziele und auf den jährlich vom Bundesministerium für Bildung und Forschung verfassten Bericht Forschung und Innovation in Deutschland verwiesen.

Seit den richtungweisenden Ausführungen von Burns und Stalker in ihrem Werk The Management of Innovation erfreut sich das Innovationsphänomen in der Literatur wachsender Beliebtheit. In der Wissenschaft spiegelt sich somit in gewisser Weise die im Laufe der Zeit mehr und mehr erkannte praktische Relevanz von Innovationen wider. Bei der Analyse neuerer empirischer Studien zur Innovationsförderung wird schnell deutlich, dass der Faktor Mensch in diesem Zusammenhang eine zentrale Rolle einnimmt. Dies im Hinterkopf, fällt der Brückenschlag zum Thema der vorliegenden Arbeit nicht schwer, denn schließlich steht das Titelwort Personalmanagement für den Umgang mit eben diesem entscheidenden Faktor - dem Menschen. Ziel der Arbeit ist es, personalwirtschaftliche Beiträge entlang des - bildlich gesprochen - oft steinigen und schlecht ausgeschilderten Weges zu einer innovativen Unternehmung aufzuzeigen.

Um letztendlich Aussagen über die verschieden Angriffspunkte des Personalmanagements zur Förderung der organisationalen Innovationsfähigkeit ableiten zu können, sind zunächst die relevanten theoretischen Grundlagen zu erörtern. Die dabei zu Beginn dargebotene Klärung des Begriffs Innovation, die Enthüllung spezifischer Merkmale und die Charakterisierung von Innovationen als Prozess lassen erste Rückschlüsse auf die Anforderungen an innovative Organisationen zu. Sodann rücken die Mitarbeiter ins Zentrum der Betrachtung. Neben innovationsrelevanten Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmalen wird auch den damit eng verbunden Widerständen gegen Innovationen Rechnung getragen. Den Abschluss des Grundlagenkapitels bilden Ausführungen zur Unternehmenskultur, in einer interessanten Wechselbeziehung zu den Mitarbeitern der Unternehmung steht. Die Unternehmenskultur wird einerseits durch die Mitarbeiter geprägt; andererseits beeinflusst sie rückwirkend deren Verhalten. Wie ebenfalls dem visuell dargestellten Aufbau dieser Arbeit zu entnehmen, sind zur näheren Betrachtung lediglich die Handlungsfelder Personalauswahl, Personalentwicklung, Personalführung und Anreizgestaltung vorgesehen.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 2.3, Widerstände gegen Innovationen: Eng verbunden mit dem Vorhandensein der soeben erwähnten Fähigkeiten und der Bereitschaft der Mitarbeiter ist die Entstehung von Widerstand gegen Innovationen. Neben rein rationalen Argumenten, die auf technologischen, ökologischen und ökonomischen Überlegungen basieren, existieren nämlich weitere Innovationsbarrieren.

Zwei bereits sehr früh erkannte Innovationshindernisse sind die so genannten Barrieren des Nichtwissens bzw. Nichtkönnens und die des Nichtwollens. Die Existenz Ersterer folgt unmittelbar aus dem Wesen der Innovation, speziell aus dem Merkmal der Neuartigkeit. So müssen sich die mit der Innovation bzw. mit dem Innovationsbedarf konfrontierten Mitarbeiter beispielsweise mit bisher unbekannten Ursachen-Wirkungs-Ketten, neuen Vorgehensweisen und ungewohnten Begrifflichkeiten auseinandersetzen. Nehmen sie die Anforderungen aus subjektiver Perspektive als Überforderung wahr, so droht Widerstand auf Grund von Fähigkeitsbarrieren.

Die zweite Barriere - die des Nichtwollens - kann trotz angenommener oder tatsächlich vorhandener Befähigungen auftreten. Der dabei zustande kommende innere Widerstand, Neues zu fördern bzw. zu akzeptieren, wurzelt nicht unbedingt im Unbewussten, sondern ist häufig durchaus reflektierter Art. Ursächlich für diesen Widerstand können zum Beispiel weltanschauliche, sachliche oder persönliche Gründe sein. Zu Letzteren zählen u.a. die Angst vor dem Wegbrechen lieb gewonnener Gewohnheiten und antizipierte negative Auswirkungen auf die eigene Bedürfnisbefriedigung. Besonders im Innovationskontext wird in diesem Zusammenhang regelmäßig von so genannten Risikobarrieren gesprochen. Gemeint sind damit wahrgenommene Risiken, einen materiellen oder immateriellen Nachteil zu erleiden.

Eine weitere Barriere ist die des Nichtdürfens. Einen guten Nährboden für Widerstände dieser Art bieten mechanische Strukturen. In idealtypischer Ausprägung sind sie u.a. durch genau abgegrenzte Verantwortungsbereiche und strikte organisatorische Regelungen gekennzeichnet. Mitarbeiter fühlen sich unter diesen Voraussetzungen tendenziell eher nicht zuständig, da die mit einer Innovation einhergehenden Aufgaben und Anforderungen auf Grund ihrer Neuartigkeit in den jeweiligen Stellenausschreibungen nicht aufgeführt sind. Spezielle und ungewöhnliche Fälle – zu denen problematische Situationen, aus denen Innovationen regelmäßig hervorgehen, in der Regel gehören – sind an Vorgesetzte weiterzuleiten. Damit entfernt sich die Handhabung von den direkt Betroffenen, die über das notwendige Fachwissen verfügen.

Ein in Theorie und Praxis allgemein anerkannter Ansatz zur Überwindung der oben genannten Barrieren ist der Einsatz so genannter Promotoren; dies sind hochmotivierte Mitarbeiter, die den Innovationsprozess aktiv und intensiv vorantreiben. Befähigt durch hierarchisches Potential, wirken Machtpromotoren vorhandenen Willensbarrieren durch gezieltes Setzen positiver und negativer Anreize entgegen. Der Fachpromotor verfügt – wie die Bezeichnung schon vermuten lässt – über ein ausgeprägtes Fachwissen. Dieses befähigt ihn, die Innovation durch fundierte Argumente gegen Widerstände zu schützen. Weiterhin trägt der Fachpromotor durch Weitergabe seines Wissens zum Abbau von Fähigkeitsbarrieren bei. Zu den Aufgaben des Prozesspromotors gehört die Vermittlung zwischen Fach- und Machtpromotor oder zwischen Vorgesetzten und hierarchisch untergeordneten Mitarbeitern, die in der Regel über mehr Spezialwissen verfügen.

Abschließend sei darauf hingewiesen, dass der Versuch, Innovationen zu verhindern, zu verzögern oder im eigenen Sinne zu verändern, offensichtlich oder aber verdeckt unternommen werden kann. Besonders bezüglich offener Oppositionen ist von einer voreingenommenen negativen Bewertung abzusehen. Widerstände können nämlich auch äußerst konstruktiv sein, zum Beispiel indem sie die Verantwortlichen auf bestehende Risiken aufmerksam machen.

Kapitel 2.4, Bedeutung und Ausprägungen von Innovationskulturen: Die zunehmende Anerkennung der Unternehmenskultur als wichtiger Erfolgsfaktor hat auch in der innovationsspezifischen Literatur tiefe Spuren hinterlassen; die häufig betonte Bedeutung aller statt ausgewählter Mitarbeiter auf dem Weg zur organisationalen Innovationsfähigkeit macht dies nachvollziehbar. Da neben den professionellen Kreativen aus Forschung und Entwicklung auch die übrigen Mitarbeiter nicht aus dem Blickfeld geraten dürfen, drängt sich die Betrachtung des kollektiven Phänomens der Unternehmenskultur nahezu auf.

Dass die Unternehmenskultur eine tragende Rolle bei der Entfaltung der organisationalen Innovationsfähigkeit einnimmt, scheint theoretisch und empirisch abgesichert zu sein. Lediglich sehr starken Unternehmenskulturen wird vereinzelt die Tendenz zur Erzeugung von Konformitätsdruck und rigiden Verhaltensmustern zugeschrieben. Die daraus abgeleitete Schlussfolgerung lautet: Starke Unternehmenskulturen wirken dysfunktional auf die organisationale Innovationskraft. Dieser pauschalisierenden Ansicht ist entgegenzuhalten, dass gelebte Werte, die die jeweilige Kultur ausmachen, natürlich auch in genau entgegengesetzte Richtung wirken können; beispielhaft sei hier nur die für innovative Unternehmen typische Offenheit gegenüber Neuem und Andersartigem erwähnt. Es bleibt also die Frage zu klären, welche idealtypischen Merkmale eine innovationsförderliche Kultur auszeichnen.

Frey und Schulz-Hardt geben darauf in ihrer Beschreibung so genannter Kulturen des kritischen Rationalismus eine ausführliche Antwort. Darunter subsumieren sie Problemlösekulturen, konstruktive Fehlerkulturen, Lern- und Zukunftskulturen, Streit- und Konfliktkulturen sowie Frage- und Neugierkulturen. Charakteristisches Verhalten in Problemlösekulturen ist das Auffassen von Problemen als Herausforderung. Anstatt Probleme zu beklagen, wird direkt und systematisch nach Lösungsmöglichkeiten gesucht. Kennzeichnend für konstruktive Fehlerkulturen sind ständige Reflexionen des eigenen Verhaltens sowie ein bewusster und offener Umgang mit Fehlern. Dies stellt den Schlüssel zu einem erfolgreichen Lernen aus Fehlern dar. Lern- und Zukunftskulturen betonen den Aspekt des lebenslangen Lernens und der aktiven Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten. In Streit- und Konfliktkulturen steht man sachlich ausgetragenen Konflikten positiv gegenüber. Dem Credo entsprechen kooperativ statt kompetitiv angegangene Konflikte, denen eine Steigerung der Entscheidungsqualität zugeschrieben wird. Wichtiges Element in Frage- und Neugierkulturen ist die Ermutigung der Mitarbeiter zu Fragen. Beim Heranziehen weiterer Autoren, die sich mit derselben Problematik befassen, lassen sich zahlreiche Überschneidungen feststellen.

Einer näheren Betrachtung scheinen die dargelegten Annahmen von Frey und Schulz-Hardt allerdings bezüglich des als positiv angenommenen Zusammenhangs von Fehlerkulturen und Innovationserfolg zu bedürfen. Dass die Erwartung negativer Konsequenzen im Falle scheiternder Innovationsprozesse auf das Mitarbeiterverhalten wirkt, entspricht allgemeinen verhaltenstheoretischen Annahmen und ist eine in der Innovationsliteratur häufig vertretene Ansicht. Sich einstellendes, risikoaverses Verhalten sollte allerdings nicht unvoreingenommen negativ beurteilt werden; es bedarf vielmehr einer Aufrechnung mit den drohenden Gefahren einer überdehnten Fehlertoleranz. Sinnvoll erscheint damit eine Fehlerkultur, die sich zwischen einer Null-Fehler-Toleranz und Fehlereuphorie einen adäquaten Mittelweg bahnt.

Die Autoren einschlägiger Literatur widmen sich außer den hier genannten Aspekten noch einer Vielzahl weiterer kulturspezifischer Werte. Diese sind allerdings häufig nicht unbedingt innovationsbezogener, sondern eher universeller Art und werden daher hier nicht weiter betrachtet. Lediglich erwähnt sei die häufig herausgestellte Bedeutung eines durch Vertrauen gekennzeichneten Klimas, in dem Delegation von Verantwortung einen hohen Stellenwert einnimmt.

Die Integration von Ausführungen zur Unternehmenskultur unter der Themenstellung dieser Arbeit erlaubt einen ersten Eindruck von dem hier zugrunde gelegten Verständnis über ihre Gestaltbarkeit. Die Entwicklung der Unternehmenskultur wird auf lange Sicht als beeinflussbar angesehen. Da dies maßgeblich durch die Mitarbeiter der jeweiligen Organisation geschieht, ergibt sich folgende Wechselbeziehung: Das Verhalten der Individuen prägt die Unternehmenskultur, und die Unternehmenskultur beeinflusst rückwirkend das Verhalten der Organisationsmitglieder. Dieser stark vereinfacht dargestellte Zusammenhang verdeutlicht Folgendes: Neben der unmittelbaren Förderung innovativen Verhaltens kann die Wirkungskraft der im Folgenden dargestellten personalwirtschaftlichen Maßnahmen durch die Begünstigung der Entwicklung einer Innovationskultur Verstärkung erfahren.

Kapitel 3, Bereitstellung innovativer Humanressourcen: Wenn in dieser Arbeit von innovativen Organisationen die Rede ist, so geschieht dies in einem metaphorischen Sinne; letztendlich können natürlich nur Menschen Innovationen hervorbringen und implementieren. Die dazu benötigten individuellen Voraussetzungen liegen zum einen bei jedem Menschen in unterschiedlichem Ausmaß vor, zum anderen lassen sie sich bis zu einem bestimmten Grad entwickeln. Damit rücken zwei Handlungsfelder des Personalmanagements in den Vordergrund: Personalauswahl und Personalentwicklung, die im Folgenden aus Innovationsperspektive näher zu betrachten sind.

Gezielte Personalauswahl zur Steigerung des organisationalen Innovationspotentials Zu einer aus Innovationsperspektive zweckdienlichen Gestaltung des organisationalen Selektionsprozesses stehen dem Personalmanagement unterschiedlichste Verfahren zur Verfügung. Die folgenden Ausführungen dienen der Vorstellung einiger bedeutender Varianten aus dem reichhaltigen Angebot. Im Anschluss daran geht es um grundsätzliche Überlegungen zur adäquaten Anwendung der vorgestellten methodischen Ansätze in der Praxis.

Eignungsdiagnostische Verfahren zur Bestimmung von Innovativität In den folgenden Darstellungen wird zwischen konstrukt-, simulations- und biographieorientierten Verfahren unterschieden. Die abverlangte Erfüllung der Gütekriterien Reliabilität, Objektivität und Validität berührt natürlich alle innerhalb dieser Systematisierung vorgestellten Verfahren in gleicher Weise; das wichtigste Kriterium - die Validität - gibt dabei an, ob ein Verfahren tatsächlich das misst, was es zu messen angibt.

Konstruktorientierte Verfahren Unter dieser ersten Kategorie, den konstruktorientierten Verfahren, wird die Gesamtheit der klassischen Testverfahren subsumiert. Zuerst sei dabei der Blick auf die Überprüfbarkeit kognitiver Fähigkeiten gerichtet, die, wie bereits dargelegt, im thematischen Zusammenhang eine bedeutende Rolle einnehmen.

Der wohl bekannteste, anerkannteste und durch seine Übersetzung in 35 Sprachen weltweit zum Einsatz kommende Kreativitätstest ist der von Torrance entwickelte Test of Creative Thinking. Torrance selbst betont die Mehrdimensionalität der Kreativität, die sich auch im Aufbau seiner ursprünglich für den Einsatz im Bildungswesen entwickelten Testbatterie widerspiegelt. In diesem Sinne wird neben allgemeiner Intelligenz unter anderem auch auf Flüssigkeit, Flexibilität und Originalität des Denkens geprüft. Bei gewissenhafter und professioneller Anwendung scheint dieser Test die üblichen Gütekriterien recht zufrieden stellend erfüllen zu können.

Dass es auch Tests gibt, die sich nur einzelnen, für innovatives Verhalten relevanten kognitiven Dimension widmen, sei nicht verschwiegen. Zu dieser Gruppe zählt beispielsweise der verbale Kreativitätstest von Schoppe, der sich vornehmlich zur Bestimmung der Gedankenflüssigkeit eignet. Als ebenfalls thematisch interessant ist auch der äußerst umfangreiche Intelligenz-Struktur-Test von Amthauer et al. einzustufen. Dies gilt besonders für den enthaltenen Subtest ZR, der unter anderem Aufschluss über die Beweglichkeit im Denken geben soll. Die Autoren sprechen in diesem Zusammenhang von fluider Intelligenz...