Die Bedeutung sozio-emotionaler Determinanten für den Erfolg von Innovationsteams im Projektmanagement

Diplomarbeit von Michael Allbrecht

Einleitung:

Zunehmender Wettbewerbsdruck und hohe Innovationsdynamik geben der Projektarbeit in Unternehmen eine wachsende Bedeutung. Beschleunigte Produktlebenszyklen und rasch wechselnde Marktbedürfnisse stellen die Unternehmen vor komplexe und neuartige Aufgaben, die in Projektteams gelöst werden sollen. Projektteams setzen sich aus Experten unterschiedlicher Fachbereiche zusammen und gelten als Instanz zur Konzeption und Umsetzung hochkomplexer Problemlösungen. Innovative Lösungen sind durch Integration heterogener Wissensbestände auf diese Weise erzielbar. Vor diesem Hintergrund erweisen sich erfolgreiche Innovationsteams als zentraler Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit vieler Unternehmen. Mit der Verbreitung von Projektarbeit steigt gleichzeitig die Anzahl der projektorientierten Vorhaben, die mit Erfolg abgeschlossen werden.

Vielfach entsteht dadurch der Eindruck, dass Projektarbeit an sich bereits den Erfolg eines Vorhabens gewährleistet. Die Praxis zeigt jedoch, dass die meisten projektorientierten Vorhaben - trotz methodisch und sachlogisch einwandfreier Konzepte - in ihrer Ausführung verzögert werden, das erwünschte Ergebnis verfehlen oder gänzlich scheitern. Für diese Projektfehlschläge sind neben technischen und aufgabenspezifischen Schwierigkeiten vor allem soziale und zwischenmenschliche Probleme verantwortlich zu machen. Offene oder verdeckte Konflikte unter den Projektmitarbeitern hebeln die Vorteile der Teamarbeit aus und beeinträchtigen die Projektökonomie. Die Gründe dafür sind scheinbar innerbetriebliches Ressortdenken zwischen konkurrierenden Fachabteilungen auf der Teamebene oder persönliche Vorbehalte auf der Mitarbeiterebene.

Soziale Spannungen wirken sich offenbar negativ auf die Leistungsfähigkeit von Teams aus. Wenig hinterfragt sind jedoch die Motive, welche einer kooperativen Teamarbeit im Wege stehen. Ebensowenig Klarheit besteht über den richtigen Umgang mit zwischenmenschlichen Konflikten im Projektalltag. Es deuten sich damit Fragestellungen an, die über das Spektrum der traditionellen Projektmanagement-Forschung hinweg in das Erklärungsspektrum der Sozialwissenschaften reichen. Zur Bewältigung der projektinternen Teamproblematik ist daher ein integrativer Forschungs-Ansatz notwendig. Durch Übertragung auf die Projektpraxis können so gewonnene wissenschaftliche Erkenntnisse dazu dienen, aus den bestimmenden Problemfaktoren neue Erfolgsfaktoren der Projektarbeit zu machen, um die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen zu sichern.

Problemstellung:

Vor dem Hintergrund der skizzierten Problemstellung zielt die Untersuchung darauf ab, das Bewusstsein für die sozio-emotionalen Vorgänge im Team zu fördern und das Verständnis dieser komplexen Wirkungszusammenhänge zu erhöhen. Eine weitere Darstellung allgemein bekannter Methoden und Techniken des Projektmanagements ist nicht vorgesehen. Der inhaltliche Schwerpunkt der Arbeit soll vielmehr auf den sozialen und zwischenmenschlichen Merkmalen der Projektarbeit liegen und deren Auswirkungen auf die Projektökonomie und den -erfolg untersuchen. Der Faktor Mensch nimmt dabei mit seinen Emotionen, Bedürfnissen und Befindlichkeiten eine zentrale Rolle ein.

Zur Diskussion steht, welchen Stellenwert sozio-emotionale Gesichtspunkte für das Leistungsvermögen von Projektteams haben. Auf Grundlage empirischer Darstellungen zur Verbreitung von Projektarbeit und wesentlicher Schwierigkeiten der Projektabwicklung sollen problemadäquate Ansätze des traditionellen Projektmanagements vorgestellt und auf ihre Anwendbarkeit untersucht werden. Die kritische Hinterfragung von herkömmlichen Instrumenten und Techniken des Projektmanagements soll ebenfalls klären, inwieweit psychologische, insbesondere organisations- und arbeitspsychologische Ideen für die Projektarbeit gewinnbringend eingesetzt werden können. Dafür sind Bezüge zwischen den technischen Phasen der Projektabwicklung und den sozialen Phasen der Teamentwicklung nach dessen Konstituierung herzustellen. Zur Überprüfung der Annahme, dass gruppendynamische Prozesse die Zusammenarbeit im Projektteam mehr oder weniger prägen, werden sozialwissenschaftlich bestätigte Determinanten der Projektarbeit zu ermitteln sein.

Die Suche konzentriert sich auf Determinanten, die das soziale Klima und den Umgang miteinander im Projektteam positiv kennzeichnen. Da die Erfahrung beweist, wie sehr teaminterne Auseinandersetzungen den Projektalltag begleiten, wendet sich die Betrachtung anschließend dem Themenkomplex der Konflikte und Fehlentscheidungen im Team zu. Es wird zu zeigen sein, warum Prozessverluste oder auch sog. dysfunktionale Teamphänomene entstehen, wie sie ablaufen und welche nachteiligen Folgen sich für die Projektökonomie daraus ergeben.

Um aus der so vorzunehmenden Analyse letztlich praktische Konsequenzen für den Einsatz im Projektmanagement ableiten zu können, sind die Gründe für jene sozialen Verhaltensweisen auszuleuchten, die im Zusammenhang mit dysfunktionalen Teamphänomenen gesehen werden. Damit rücken emotionale Aspekte in den Mittelpunkt der Betrachtung. Folglich sind die psychologischen Ursachen von Teamkonflikten und Fehlentscheidungen aus Sicht der Organisations- und Arbeitspsychologie zu ergründen. Dahinter steht die Vermutung, dass individuelle Befindlichkeiten das Verhalten der Mitarbeiter im Team bestimmen. Es wird untersucht, in welchem Verhältnis sich die Ziele und Zwecke des Unternehmens einerseits und die Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiter andererseits gegenüberstehen. Das Kräfteverhältnis zwischen Anforderungen des Unternehmens und Bedürfnissen der Mitarbeiter bildet den Bezugsrahmen für die Erklärung von Prozessverlusten.

Dabei soll der Versuch unternommen werden, beide Ansprüche gegeneinander auszubalancieren. Aus den Befunden sind Schlussfolgerungen zu ziehen, die auf eine problemadäquate Lösungsstrategie abzielen. In diesem Sinne wird zu zeigen sein, ob auf Kooperation und Kohäsion beruhende Teamarbeit geeignet ist, Aufgaben- und Persönlichkeitsziele im Team bestmöglich zu integrieren. Aus den Untersuchungsresultaten sind anschließend Handlungsempfehlungen für den Projektleiter abzuleiten, wie zwischenmenschliche Konflikte eingegrenzt werden können, um Synergieeffekte von Teams freizusetzen und so das sozio-emotionale Leistungspotential für den Projekterfolg nutzbar zu machen. Aus der Zielformulierung resultieren die erkenntnisleitenden Fragestellungen der vorliegenden Arbeit, die in folgender Reihenfolge beantwortet werden sollen:

Wie erfasst die traditionelle Projektmanagementliteratur die Problematik sozio-emotional induzierter Teamprozesse?

Welche Erklärungsansätze liefern die wissenschaftliche Disziplinen Soziologie und Psychologie zu den Ursachen des Forschungsgegenstands und wie sind diese zu bewerten?

Welche Handlungsempfehlungen für die Praxis der Projektarbeit können gewonnen werden? Speziell: wie kann der Projektleiter das Führungsproblem in Projektteams lösen, um das Leistungspotential der Projektmitarbeiter auszuschöpfen?

Inhaltsverzeichnis:

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Textprobe:

Kapitel 4.2.3, Konfliktmerkmal Widerstand: Die Projektarbeit im Team steuert in der Regel auf ein Ergebnis zu, welches bereits vor Projektstart weitgehend definiert ist. Sowohl das definierte Projektergebnis als auch der Prozess der Projektdurchführung stellt sich den Beteiligten zu Beginn jedoch als ungewisse Komponente dar. Innovationsprozesse bringen nicht nur ein neuartiges Produkt im weitesten Sinne hervor. Die Projektbeteiligten versuchen hierbei zugleich Einfluss zu nehmen auf ihren zukünftigen Status im Unternehmen. Projektarbeit kann als eine Form von Veränderungsprozessen verstanden werden. Besonders innovative Projektarbeit kann dabei mit der für sie charakteristischen Unsicherheitskomponente zu einer alltäglichen Reaktion führen, dem Widerstand.

Mit dem Streben nach Stabilität und Kontinuität folgt der Mensch einem natürlichen Verhaltensmuster zum Schutz vor ungewissen, also potentiell bedrohlichen Veränderungsszenarien. Abweichungen vom status quo rufen daher grundsätzlich den Impuls des Widerstands hervor. Veränderungsprozesse sind folglich Widerstandsauslöser. Widerstand ist hier somit als eine natürliche Haltung anzusehen, die im Rahmen eines Konflikts von einem Teamarbeiter oder einer Gruppe von Teamarbeitern eingenommen wird. Diese Haltung ist aufgrund ihrer natürlichen Erscheinungsform zunächst auch nicht negativ zu bewerten. Mit Lomnitz sind mit der Projektarbeit verbundene Veränderungen und Widerstand die beiden notwendigen Pole in einem Spannungsfeld, in dem sich jede Entwicklung vollziehen muss. Hansel und Lomnitz konkretisieren, praxisgerechte und optimierte Lösungen würden häufig erst durch Verbesserungen zustande kommen, die durch anfänglichen Widerstand gefunden wurden. Dann sei Widerstand eine produktive, gestalterische Kraft, die ihren Ausdruck findet im Überdenken von Lösungswegen.

Mehrere Autoren beschäftigen sich näher mit dem Wesen des Phänomens Widerstand:

Doppler/Lauterburg sprechen von Änderungswiderstand und erkennen ihn darin, wenn vorgesehene Entscheidungen oder getroffene Maßnahmen, die auch bei sorgfältiger Prüfung als sinnvoll oder gar dringend notwendig erscheinen, aus zunächst nicht ersichtlichen Gründen auf diffuse Ablehnung stoßen, nicht unmittelbar nachvollziehbare Bedenken erzeugen oder durch passives Verhalten unterlaufen werden. Im Widerstand zeigen sich somit jene Kräfte, die auf Beibehaltung von Stabilität und Kontinuität eines Zustandes hinwirken.

Das Widerstandsphänomen als Konfliktform kann weiter unterteilt werden. Es gibt den offenen und den verdeckten Widerstand. Der offene Widerstand zeigt sich auf der Kommunikations-, Beziehungs- und Arbeitsebene. Er äußert sich darin, dass Konflikte offen ausgetragen werden. Umgekehrt werden beim verdeckten Widerstand Konflikte weniger sichtbar ausgetragen. In beiden Fällen stellen sich die Äußerungen mehr oder weniger wie folgt dar, wobei die Boykottstrategien flexibel sein können: Informationen werden bewusst zurückgehalten, um die Projektarbeit zu blockieren. Bewusstes Verzetteln schafft zusätzliche Komplexität. Fehlentwicklungen werden erkannt, aber nicht angesprochen. Endlose Diskussionen über Termine oder Details führen zu Konfusion. Bewusstes Verschleppen von Entscheidungen verzögert den Projektfortgang. Die Arbeitsverrichtung entspricht dem Dienst nach Vorschrift. Mitarbeiter melden sich krank.

Den geschilderten Handlungsstrategien liegen subjektive, bewusst oder unbewusst empfundene Gefühle zugrunde, diese können bspw. sein: Unzufriedenheit, Resignation, Aggression, Angst/Bedrohung.

Diese Empfindungen werden häufig von der Angst um eine Schlechterstellung dominiert, die sich aus der Projektarbeit für einen oder alle Mitarbeiter ergeben mag. Dies ist insbesondere die Furcht vor dem Verlust an Befugnissen, dem Statusverlust, einer verstärkten Überwachung, dem teaminternen Leistungsvergleich sowie dem Verlust des Arbeitsplatzes. Diese diffus vorhandenen Befürchtungen werden von den Mitarbeitern nur selten angesprochen. Dies macht es für den Projektleiter schwierig, entsprechend zu reagieren. Gleichzeitig werden die negativen Auswirkungen von Widerstand nach Mohr und Woehe durch den falschen Umgang mit ihm hervorgerufen oder zumindest verstärkt.

Es wurde bereits darauf hingewiesen, dass Konflikte keinesfalls mit taktischen Mitteln ignoriert oder übergangen werden sollten. Dies gilt ebenso für die spezielle Konflikthaltung des Widerstands. Da Widerstand grundsätzlich nicht verhindert werden kann, stellt sich für den Teamleiter die Frage, wie er Verweigerungshaltungen seiner Mitarbeiter vermeiden oder abbauen kann. Weiterhin stellt sich die Frage, ob er daraus vielleicht sogar einen positiven Nutzen ziehen kann. Nachfolgend werden daher Umgangsformen des Widerstands für den Teamleiter aufgeführt: Widerstandssymptome ernst nehmen und Verständnis aufbringen, die Befürchtungen der Teammitglieder ansprechen und versuchen auszuräumen, bei Eskalation von Widerstandshandlungen Zeit zur Konfliktbewältigung gewähren.

Der Teamleiter sollte diese Lösungsstrategien aktiv und konsequent umsetzen. Auf diese Weise kann es ihm gelingen, die produktiven Kräfte von Widerstandsprozessen für die Teamarbeit zu aktivieren. Gleichzeitig tritt er der Gefahr entgegen, die durch unproduktiven Widerstand entsteht.

Wie bereits im Bezug auf das Thema Konfliktmanagement herausgearbeitet, korrelieren Motivation und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter signifikant mit dem Projekterfolg auf der Sachebene. Dabei benötigt der Teamleiter großes Einfühlungsvermögen in die Psyche seiner Mitarbeiter, um zu erkennen, dass Widerstand zunächst eine innere Auseinandersetzung, das inner-psychische Verarbeiten darstellt. Dieses innere Verarbeiten ist letztlich die Voraussetzung für die innere Akzeptanz und für eine spätere Identifikation der Mitarbeiter mit dem Neuen.