Die Bedeutung interkultureller Kompetenz für deutsche Unternehmen in Japan

Bachelorarbeit von Tim Schalow

Einleitung:

Der Begriff ‘interkulturelle Kompetenz’ ist in den letzten Jahren in Mode gekommen. Es ist zu beobachten, dass interkulturelle Kompetenz von deutschen Unternehmen bei Stellenausschreibungen immer mehr gefordert wird und durch gezielte Personalentwicklung weiterentwickelt werden soll. Die genaue Definition, sowie die Vorstellungen bezüglich der Aufgaben und Ziele hinsichtlich interkultureller Kompetenz gehen jedoch weit auseinander.

Der allgemeine Konsens scheint zu sein, dass interkulturelle Kompetenz Menschen befähigt, Aufgaben unter fremden Kulturbedingungen und/oder in der Interaktion mit fremdkulturell geprägten Menschen zu bewältigen. Im zunehmend internationaler werdenden Alltag multinationaler Firmen wäre interkulturelle Kompetenz nach dieser Definition daher nicht nur ein Vorteil, sondern eine notwendige Bedingung für effiziente Arbeit. Um in einem interkulturellen Umfeld agieren zu können, müssen Manager in der Lage sein, kulturelle Differenzen zu verstehen und mit ihnen umzugehen. Ferner scheint ausgeprägte interkulturelle Kompetenz im internationalen Geschäft zu Wettbewerbsvorteilen führen zu können. Interkulturelle Missverständnisse sollen so umgangen werden und die Diversität innerhalb des Unternehmens vollständig genützt werden können.

Nach diesen vielversprechenden Aussichten scheint es kein Wunder zu sein, dass sich Organisationen immer mehr um die Steigerung der interkulturellen Kompetenz ihrer Mitarbeiter bemühen. Interkulturelle Kompetenz scheint sogar in Gefahr zu geraten, als Generalschlüssel aller interkultureller Interaktionen missverstanden zu werden. Im zweiten Kapitel wird daher zunächst der Diskurs um die Definition des umstrittenen Begriffes ‘interkulturelle Kompetenz’ betrachtet werden. Die zentralen Fragen werden sein: Was genau wird unter dem Begriff ‘interkultureller Kompetenz’ verstanden? Wird sie als generalistische Handlungskompetenz gesehen, oder ist interkulturelle Kompetenz nur kulturspezifisch zu beobachten? Was macht diese Kompetenz schließlich aus? Analysiert sollen dabei besonders die Charaktereigenschaften werden, die für den Erwerb interkultureller Kompetenz als notwendig erachtet werden.

Gerade im Japangeschäft scheint interkulturelle Kompetenz als wichtig bewertet zu sein. Zum einen beschreiben YOSHIMURA und ANDERSSON die Schwierigkeit mit der japanischen Unternehmenskultur umzugehen. Demnach seien ausländische Manager im Umgang mit Japanern zunächst von deren Freundlichkeit überrascht, spürten aber schnell eine große kulturelle Distanz, die schwer zu überbrücken sei, und deren Überwindung von japanischer Seite aus auch oft nicht unbedingt erwünscht sei. Dazu kommt, dass Japaner ihre Kultur als für Ausländer nicht zugänglich sähen und somit Schwierigkeit hätten, deren Eigenheiten zufriedenstellend zu erklären. ‘Being Japanese is something that is experienced, not analyzed’ sei eine Grundeinstellung, die interkulturelle Kommunikation mit vielen Japanern schwierig mache. Diese Einstellung lässt sich besonders im Nihonjinron nachvollziehen, einem Literaturgenre, dessen Autoren unter anderem die Einzigartigkeit der japanischen Kultur und die oben erwähnte Unzugänglichkeit für Nicht-Japaner hervorheben. Auf interkulturelle Konflikte, die auf diese Einstellung und auf das Fehlen ausreichender interkultureller Kompetenz zurückgeführt werden, wird in Kapitel 2.3 eingegangen werden.

Kapitel 3 beschäftigt sich mit der Kulturdefinition des interkulturellen Kompetenzdiskurses. Der Begriff ‘Kultur’ hat im Laufe seiner Geschichte viele verschiedene Definitionen hervorgebracht, deren sich jedes Fachgebiet ihrem Bedürfnis entsprechend auf unterschiedliche Weise bedient. Es soll anhand der vorhandenen Fachliteratur gegenübergestellt werden, welcher Definition sich im Diskurs um ‘Interkulturelle Kompetenz’ bedient wird, ob auch innerhalb dieser Fachrichtung diesbezügliche Diskussionen existieren, und was die Autoren unter ‘interkulturell’ verstehen.

Des weiteren soll in Kapitel 3.3 die Abgrenzung zwischen Landeskultur und Unternehmenskultur betrachtet werden. Hier wird die Fragestellung sein, inwieweit die Autoren diese Grenze beachten, oder ob noch nicht genügend differenziert wird. Besonders im Fall der japanischen Unternehmenskultur scheint diese Trennung wichtig, aber oft nicht genügend beachtet zu sein. Ein großer Teil der Literatur scheint die japanische Unternehmenskultur immer noch durch Vergleiche mit beispielsweise Japans agrarwirtschaftlicher Vergangenheit oder Institutionen wie der Teezeremonie und dem Zen-Buddhismus analysieren zu wollen. Außerdem scheinen Thesen des Nihonjinron auch vor dem Fachgebiet der interkulturellen Kommunikation nicht Halt zu machen.

Die Thesen des Nihonjinron gelten als widerlegt, finden jedoch immer wieder den Einzug auch in Fachliteratur. Daraus ist das Bild der japanischen Unternehmenskultur oft verfälscht und voller Missverständnisse und Stereotypisierungen. Vor allem kulturalistisch vorgehende Autoren, die einen Großteil der in dieser Arbeit analysierten Fachliteratur ausmachen, greifen auf Grund von mangelndem Verständnis der jeweiligen Kultur und aus Einfachheitsgründen gerne und unbewusst zu diesen weitverbreiteteten Stereotypen. Daher soll in Kapitel 4 das Japanbild der vorhandenen Fachliteratur über interkulturelle Kommunikation untersucht werden. Es soll dadurch geklärt werden, wie die in diesem Fachbereich oft notwendigen Verallgemeinerungen die japanische Unternehmenskultur darstellen und erklären. Diese Ergebnisse sollen kritisch hinterfragt werden und die Frage behandeln, ob sich die Vorgänge innerhalb eines Unternehmens überhaupt aus kulturalistischer Sicht zufriedenstellend beantworten lassen.

Kapitel 5 beschäftigt sich mit dem Erlernen interkultureller Kompetenz. Unterkapitel 5.1 soll sich am Beispiel Japans mit der Frage auseinandersetzen, wie die Fachliteratur das Entstehen einer kulturspezifischen interkulturellen Kompetenz beschreibt. Kapitel 5.2 beschäftigt sich dann mit der Effizienz von Interkulturellen Trainings und Interkulturellen Coachings. Kapitel 5.3 soll schließlich einen Überblick über den aktuellen Zustand der interkulturellen Kompetenz und der Weiterbildungsmaßhnahmen deutscher Unternehmen in Japan bieten.

Zusammenfassend lassen sich demnach folgende Leitfragen formulieren: Was wird unter ‘interkultureller Kompetenz’ verstanden und welchen Kulturbegriff bedient sich die Fachliteratur dafür? Am Beispiel der japanischen Unternehmenskultur, wie wird eine spezifische Kultur in der interkulturellen Kommunikationsforschung dargestellt und ist diese Darstellung zufriedenstellend? Welche Auswirkungen hatte der Diskurs für deutsche Unternehmen in Japan bisher und was lässt sich über die Zukunft des Begriffes sagen?

Die ausgewählte Fachliteratur bezieht sich vor allem auf den deutschen Raum und auf englische Literatur, soweit sie Einfluss auf den deutschsprachigen Diskurs erlangt hat.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 4, Die Darstellung der japanischen Unternehmenskultur:

Das Bild der japanischen Unternehmenskultur ist bis heute noch sehr umstritten. Besonders in den Sozial- und Wirtschaftswissenschaften wird laut HAAK und HAAK noch hartnäckig an einem homogenen, traditionellen Bild der japanischen Unternehmenskultur festgehalten und dabei ignoriert, dass sich die japanische Unternehmenskultur aufgrund demographischer und wirtschaftlicher Faktoren im Wandel befindet und nur noch eine Minderheit der japanischen Arbeitnehmer im traditionellen Beschäftigungsverhältnis steht. Zudem wird zu wenig beachtet, dass sich diese ‘traditionellen’ japanischen Werte der japanischen Unternehmenskultur aus den wirtschaftlichen Gegebenheiten der Nachkriegszeit gebildet haben und damit keine direkten Rückschlüsse auf die Nationalkultur zulassen.

Des Weiteren ist oft zu beobachten, dass die japanische Unternehmenskultur als ‘typisch asiatisch’ beschrieben wird und es dadurch zu einer Verallgemeinerung auf Basis einer ‘ostasiatischen Unternehmenskultur’ kommt. Wie jedoch mehrere Studien suggerieren, sind die Kulturprofile in Ostasien deutlich verschieden. Während China von Kulturwissenschaftlern meist mit Ländern wie Vietnam, den Philippinen und Thailand in den als ‘Far Eastern’ benannten Kulturraum eingeordnet wird, werden sowohl Korea, als auch Japan als kulturell eigenständig bezeichnet.

Analysen der japanischen Unternehmenskultur basieren größtenteils auf Folgerungen aus interkulturellen Konflikten im Umgang zwischen ‘westlichen’ Managern und ihren japanischen Geschäftspartnern und Kollegen. Hier besteht die Gefahr eines Phänomens, das NIESEN den ‘die-anderen-sind-Schuld’-Faktor nennt. Konflikte zwischen deutschen und japanischen Managern werden allzuleicht als interkulturelle Probleme gesehen, bei denen in der Andersartigkeit der japanischen Unternehmenskultur der Grund für das eigene Scheitern gesucht wird.

Empirische Forschungsergebnisse über die japanische Unternehmenskultur scheinen entweder zu fehlen, oder so gut wie nicht berücksichtigt zu werden. Daraus ist ein recht festes Bild der japanischen Unternehmenskultur entstanden, das reich an Stereotypisierungen ist. Dieses Bild wird im nächsten Unterkapitel zusammengetragen werden. In Unterkapitel 4.2 wird ein weiterer Ansatz der Darstellung erläutert, der auf dem Buch Inside the Kaisha von YOSHIMURA und ANDERSON basiert, und der im Gegensatz zu den meisten deutschen Autoren japanische Unternehmen unter japanischer Führung betrachtet. In Kapitel 4.3 wird schließlich auf die Studien von Geert Hofstede eingegangen werden, die die Grundlage vieler interkultureller Forschungen bildet.

4.1, Stereotypisierung der japanischen Unternehmenskultur:

Bei der Literatur über die japanische Unternehmenskultur trifft man oft auf immer wiederkehrende Aussagen. Ein Großteil dieser Aussagen wird weitgehendst verallgemeinert und somit zu einem festen Bild des ‘typischen’ Japaners geformt. Diese Aussagen, die, wie bereits erwähnt, meist nur auf Beobachtungsanalysen basieren, werden in der vorliegenden Arbeit daher als ‘Stereotypen’ bezeichnet. Da die Untersuchung dieser ‘Stereotypen’ den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde, soll die hier präsentierte Aufzählung keine Bewertung darstellen, sondern einzig die Darstellung der japanischen Unternehmenskultur im Diskurs über interkulturelle Kompetenz zusammenfassen.

Wie bereits erwähnt, wird bei der Darstellung der japanischen Unternehmenskultur immer wieder auf die Nihonjinron-Literatur zurückgegriffen. Dies geschieht durch die Schwierigkeit der Abgrenzung von Nihonjinron, durch die Unkenntnis der japanischen Kultur seitens fachfremder Autoren, teilweise jedoch auch gezielt. So bezeichnet MOOSMÜLLER die Thesen des Nihonjinron als ‘äußerst wirksame Konzepte [...], die das Alltagshandeln in den Unternehmen nicht nur erklären, sondern auch determinieren’. Diese Aussage rechtfertigt er einerseits durch die (fälschliche? ) Annahme, der Nihonjinron sei keine von außen herangetragene Stereotypisierung, sondern das Ergebnis der Konstruktion und Erklärung der eigenen Unternehmensstruktur seitens japanischer Autoren. Die Thesen des Nihonjinron seien in der japanischen Gesellschaft derart verankert, dass sie den japanischen Unternehmensstil deutlich prägten.

Dazu sei an dieser Stelle angemerkt, dass es auch in der Japanologie Stimmen zum gemäßigteren und nicht automatisch verdammenden Umgang mit dem Nihonjinron gibt. Die Beurteilung des Nihonjinron würde den Umfang dieser Arbeit ebenfalls übersteigen, zur Bewertung des Diskurses in der interkulturellen Kommunikationsforschung muss das Wissen reichen, dass es sich beim Nihonjinron zumindest um äußerst umstrittene, wissenschaftlich oft nicht belegte Thesen handelt.

4.1.1, Das japanische Harmoniebedürfnis:

Eines der häufig erwähnten angeblichen Prinzipien der japanischen Unternehmenskultur ist das wa (jap. für Harmonie). So erwähnt beispielsweise ROTHLAUF ‘das Grundbedürfnis aller Japaner zur Harmonie ihrer Gesellschaft beizutragen’. Außerdem funktionierten Japaner nur, wenn ein bestimmtes Maß an Harmonie gegeben sei, weshalb offene Kritik an Japanern unbedingt zu vermeiden sei. MOOSMÜLLER mahnt westliche Manager zu unbedingten Einhaltung der Hierarchiestrukturen, die essentiell für das Harmoniebedürfnis der Japaner sei:

‘Ob Schüler, Student oder Firmenangehöriger, sie alle ordnen sich in ein fein abgestimmtes System der Ungleichheit, in dem idealerweise jeder 'seinen Platz', also den gemäß Alter, Betriebszugehörigkeit, Ausbildung etc. 'angemessenen' Platz einnimmt. Wenn jeder seinen Platz einnimmt und dieser Position entsprechend behandelt wird, dann gibt es keine Anfeindungen und Neidereien, dann herrscht Harmonie in der Gruppe’.

Auch WOLF sieht wa als wesentlichen Bestandteil der japanischen Unternehmenskultur, findet aber ‘das Bild des konfliktscheuen, schweigenden Japaners [...] durch die westliche Literatur zu einseitig gezeichnet’. Vielmehr versteckten Japaner ihre ‘wahren Gefühle’ (honne) hinter einem sozial akzeptablen Scheinbild (tatemae). Das honne lasse sich trotzdem durch Umfeldwechsel (wie etwa dem ‘after-hour socializing’, dem berühmten Essen- und Trinkengehen nach der Arbeit) herauslocken.

KEELEY sieht die Hauptaufgabe des japanischen Personalmanagements in ‘maintaining wa’. So sei es zu erklären, dass die Bewertungskriterien japanischer Manager (Pünktlichkeit, Teamwork, Arbeitseinstellung) derart von westlichen Standards abweiche. MESSING zitiert dazu eine Umfrage, nach der 80% der Japaner mehr Wert auf ‘gute interpersonale Beziehungen’ (in der westlichen Literatur oft als wa interpretiert) wichtiger seien als hohes Gehalt. Leider fehlen auch hier entsprechende Vergleichswerte mit Nicht-Japanern. BOLTEN führt die Ergebnisse einer Umfrage an, nach der die Zielsetzung japanischer Manager im Gegensatz zu der Zielsetzung deutscher Manager (die u.a. Sicherung des Unternehmens und der Arbeitsplätze als wichtigste Ziele angaben) auf teamorientierten Werten wie der Verbesserung der Unternehmensumwelt oder der Sicherstellung guter Zusammenarbeit liegen. Dies interpretiert Bolten jedoch nicht als ‘Harmoniebedürfnis’, sondern als Ausdruck einer dynamischen und teamorientierten Unternehmenskultur zur Steigerung der Wirtschaftskraft.

Mit dem angeblichen Harmoniebedürfnis wird oft die ‘hai-Problematik’ in Zusammenhang gebracht. Demnach sagten Japaner in Verhandlungen zu allem ‘Ja’ (jap. hai), auch wenn sie damit nur ihre Aufmerksamkeit ausdrücken möchten. Im Gegensatz dazu seien sie durch ihr Harmoniebedürfnis nicht fähig ‘Nein’ zu sagen, weshalb westlich geprägte Menschen oft Schwierigkeit haben, die wahre Aussage ihrer japanischen Geschäftspartner zu verstehen.

WOLF erklärt dies durch die Einteilung des Anthropologen Edward T. Halls von Kulturen in ‘high-context’ und ‘low-context’ Kulturen. ‘High-context’ Kulturen, wie die japanische, benutzten laut Hall nur wenig Informationen in ihrer verbalen Kommunikation, da diese schon durch den Kontext vorausgesetzt werden. Somit könnten Japaner ‘durchaus ein deutliches 'Nein' kommunizieren, wobei man die verwendeten Nuancen verstehen muss’, was Menschen aus einer ‘low-context’ Kultur (wie der deutschen) schwer falle. Ungeklärt ist bei dieser Argumentation jedoch die Frage, ob Japan auf Grund ihres (angeblichen) Harmoniebedürfnisses diese ‘high-context’ Kommunikation entwickelten, oder ob die japanische Kultur durch ihre spezielle Kommunikationsweise von Außen als ‘harmoniebedürftig’ wahrgenommen wird.

YOHSIMURA und ANDERSON halten wa als Erklärung der japanischen Unternehmenskultur für überbewertet. Der größte Irrtum gegenüber wa sei, dass Westler der Meinung seien, Harmonie entstehe aus Vertrauen. In japanischen Firmen sei diese Harmonie jedoch nur oberflächlich, Umfragen zeigten, dass Japaner im Vergleich mit westlichen Unternehmen sogar weniger zufrieden mit ihrem Arbeitgeber seien. Diese oberflächliche Harmonie sei vielmehr ein Produkt aus Kontrollmechanismen, sie funktioniere aus einem Konzept heraus, in dem ‘individuals follow well-understoof behavioral models’.

Diese vorgegebenen ‘behavioral models’ seien jedoch nicht jedem Japaner kulturell gegeben, sondern werden in einem strikten Sozialisationsprozess erlernt. Bei der Erklärung der Entstehung dieser Verhaltensmodelle gehen YOSHIMURA und ANDERSON jedoch wieder kulturalistisch vor und beziehen sich auf das Konzept des haji (Scham / Verlegenheit). Als ‘beschämend’ werden Handlungen wahrgenommen, die die Erwartungen der Gesellschaft oder einer bestimmten Referenzgruppe nicht erfüllen, oder im schlimmsten Fall einer anderen Person haji zufügen. Dieses Konzept ähnelt somit stark dem Konzept des ‘Gesicht verlieren’, welches in der westlichen Asienliteratur ebenfalls oft zur Anwendung kommt. Haji erschafft somit Verhaltensnormen, die Japaner zu der oft bewunderten Loyalität und einer harmonischen Umgangsweise, die keinem der involvierten Personen haji zufügt. Das ‘Harmoniebedürfnis’ der Japaner sei also nur ein Produkt dieses haji, denn in Wirklichkeit sei ‘feeling embarrased or ashamed [...] the basic intangible principle guiding Japanese behaviour’.