Die Bedeutung des Strategischen Personalmanagement in Unternehmen in Spanien

Studienarbeit von Pablo Martinez

Einleitung:

Das strategische Personalmanagement ist ein unterstützendes Fachgebiet des strategischen Management. Es taucht zu Beginn der achtziger Jahre auf, als Folge der vom strategischen Management unternommenen Anstrengungen um die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens an sein Umfeld zu verbessern.

Also befinden wir uns vor einem Fachgebiet, das wenige Jahre zählt. Diese Tatsache bestimmt die Entwicklung der Forschung auf diesem Gebiet, die als Folge, an einem Mangel an Wachstum zur Schaffung eines ausführlichen wissenschaftlichen Korpus, der vergleichbar mit anderen wissenschaftlichen Fachgebieten ist, gelitten hat.

Das strategische Personalmanagement ist das Gebiet, das die vorhandenen Beziehungen zwischen Unternehmensstrategie, Personalmanagement und Unternehmensorganisation, untersucht.

Der Schwung, der das Unternehmensumfeld beherrscht hat, besonders seit Mitte der siebziger Jahre, hat eine beachtliche Entwicklung bei den Techniken der Unternehmensführung und des strategischen Management konditioniert.

Gleichzeitig, im Versuch sich an die neuen und wechselhaften Umfeldbedingungen anzupassen, hat das Unternehmen die Notwendigkeit gesehen, sowohl seine eigene organisatorische Tätigkeit, wie auch das Personalmanagement schnell weiter zu entwickeln (dies ist eine der funktionellen Tätigkeiten, die sich am meisten während den letzten zwanzig Jahren im Unternehmensbereich weiter entwickelt hat).

Es gibt eine notwendige Beziehung zwischen Strategie und Organisation. Genauso existiert die Notwendigkeit der Schaffung einer angemessenen strukturellen Gestaltung, die die Erreichung der vom Unternehmen gewählten Strategie unterstützt. Dies hat während zwei Jahrzehnten die Praxis der Geschäftsstrategie beeinflusst. Aber erst später beginnt man sich auf die Studie eines ergänzenden Managementinstruments zu konzentrieren, welches man bei der Einführung der Strategie benutzten könnte: das Personalmanagement.

Also, die geeigneten Personalmanagementmethoden, verbunden mit der organisatorischen Anpassung des Unternehmens, ermöglichen es diesem die Erreichung der strategischen Ziele, die es festgelegt hat.

Ich werde die Untersuchung der Beziehungen zwischen der Strategie und dem Personalmanagement in den Vordergrund stellen, wegen folgenden Gründen:

Das Personalmanagement fügt der Unternehmensführung Wert zu. Daher interessiert es diese Verbindung hervorzuheben.

Die Rechtfertigung und Entwicklung der gegenseitigen Abhängigkeit zwischen der Unternehmens-/Wettbewerbsstrategie und der funktionellen Personalstrategie, da es in diesem Punkt ist wo es heutzutage beträchtliche Lücken in der Praxis der Unternehmensführung gibt.

Es muss zwischen der organisatorischen und der funktionellen Perspektive der Personalstrategie unterschieden werden.

Erstere betrachtet das Personalmanagement insgesamt, aus der Sichtweise, die das von der Unternehmensorganisation gebildete System bietet. Also beeinflussen bei diesem Gesichtspunkt, die strategischen Entscheidungen die verschiedenen Methoden des Personalmanagement.

Die funktionelle Sichtweise der Personalstrategie bezieht sich auf spezifische Methoden des Personalmanagement, wobei das Personalmanagement unabhängig vom strategischen Kontext angesehen wird.

Die verschiedenen Strategien haben Auswirkungen auf die Methoden des Personalmanagement.

Innerhalb der organisatorischen Perspektive haben die Methoden des Personalmanagement Sinn, wenn sie dazu beitragen den unternehmensstrategischen Gesichtspunkt zu entwickeln. Dies bedeutet, dass:

Die Personalstrategie wird am meisten durch die Unternehmensstrategie bedingt.

Die vorhandene Beziehung zwischen der Unternehmensstrategie und den Inhalten der Personalstrategie ist eingeschränkt, in jedem Fall, durch die spezifischen Eigenschaften des Unternehmensumfeldes, sowie durch die internen Bedingungen der eigenen Organisation.

Folglich gibt es keine wirksame Personalstrategie in allen Fällen.

Eine Personalstrategie ist wirksamer, wenn sie sich am Szenarium orientiert in dem sie eingesetzt werden wird, als wenn sie dies nicht tut.

Damit die Unternehmensergebnisse durch das geeignete Strategische Personalmanagement verbessert werden können, muss es zu einer eindeutigen Anpassung kommen zwischen der Personalstrategie und der Organisationsstrategie, dem Unternehmensumfeld, den Organisationsmerkmalen (Kultur, Struktur, Mittel, etc.) und den Organisationsfähigkeiten. Wenn die Personalstrategie diese Elemente vernachlässigt, wird sie wahrscheinlich: ineffektiv für das Unternehmen sein; unfähig sein der Unternehmensstrategie Wert hinzuzufügen; und nicht die Verbesserung der Unternehmensergebnisse verstärken, womit der Personalbereich bloßgestellt sein würde.

Anderseits, bringt es nichts eine Personalstrategie in Abhängigkeit von der Unternehmensstrategie, dem spezifischen Personalumfeld, und den Merkmalen und Fähigkeiten der Organisation zu entwerfen, wenn es nicht einen vorherigen Zusammenhang zwischen diesen Elementen gibt.

Inhaltsverzeichnis:

1.	Einleitung	1
2.	Personalmanagement als strategische Tätigkeit	4
3.	Die vorhandene Beziehung zwischen der Unternehmensstrategie und der Personalstrategie	5
4.	Verfahren des Strategischen Personalmanagement	9
5.	Fall Eroski, S. Coop	11
6.	Umfeldanalyse aus der strategischen Perspektive des Personalmanagement	13
6.1	Analyse der Umfeldbereiche aus der Perspektive des strategischen Personalmanagement	13
6.1.1	Wirtschaftsumfeld	13
6.1.2	Soziokulturelles Umfeld	15
6.1.3	Politisches-Gesetzliches Umfeld	15
6.2	Gewinnung von Information über das Umfeld	15
6.2.1	Kontrolle des Umfelds	15
6.2.2	Analyse und Interpretation	16
6.3	Fall Norbolsa	17
6.4	Fall Danobat	17
7.	Die interne Analyse aus der strategischen Perspektive des Personalmanagement	18
7.1	Schaffung von Wettbewerbsvorteil durch das Personalmanagement mittels dem Handeln auf das spezifische Umfeld des Unternehmens	18
7.2	Interne Analyse des Personals	18
7.2.1	Analyse der Qualifikation des Personals (Fähigkeiten)	18
7.2.2	Analyse der Einstellung und der Zufriedenheit des Personals	19
7.3	Fall Coinpasa	19
7.4	Fall Ingelectric-Team	19
8.	Die Formulierung und Einführung der Personalziele und –strategien	20
8.1	Formulierung der strategischen Personalziele	20
8.2	Formulierung der Personalstrategie - Strategische Personaloptionen	21
8.2.1	Optionen im Bereich Personalverwaltung	21
8.2.2	Optionen im Bereich Arbeitsbeziehungen	22
8.2.3	Optionen im Bereich Beschäftigung	23
8.2.4	Optionen im Bereich der Sicherheit und Arbeitsgesundheit	23
8.3	Fall Ziklos, S.A	24
9.	Die strategische Prüfung des Personalmanagement	25
9.1	Einleitung	25
9.2	Methoden für die Inbetriebnahme der Prüfung	25
9.2.1	Methode, die auf die Schlüsselindikatoren des Systems des Personalmanagement basiert	25
9.2.2	Analytische Methode oder Methode der Wertbestimmung der Personalmanagementprogramme	27
9.2.3	Strategische Methode	30
10.	Schlussbetrachtung	31
11.	Quellenverzeichnis	35

Textprobe:

Kapitel 6.1.1, Wirtschaftsumfeld:

Es gibt viele Faktoren, dessen Veränderung das Personalmanagement bestimmen kann. Ich werde drei, wegen ihrer direkteren Beziehung mit dem Personal des Unternehmens, hervorheben:

- Die Entwicklung der Lebenshaltungskosten:

Die Regionen mit höheren Durchschnittsgehältern (Madrid, Baskenland, Asturien und Katalonien) sind auch Regionen mit hohen Lebenshaltungskosten.

Beispiel: Eine Beförderung oder Versetzung, die eine Lohnerhöhung von 10 % mit sich bringt, aber die einen Wohnortwechsel von Estremadura nach Madrid zur Folge hat, bringt einen Realverlust der Kaufkraft mit sich.

- Der erwartete Wirtschaftswachstum:

Die Daten der Encuesta de Población Activa (EPA) zeigen, dass in Spanien eine Verlangsamerung bei der Schaffung von Arbeitsplätzen beobachtet wird. Was sich mit den makroökonomischen Wachstumsprognosen deckt.

- Andere Unternehmen:

Eine neue Studie über Unternehmen, die in Management fortschrittlich sind, hat offenbart, dass die Charakterzüge, die diese Unternehmen am meisten schätzen folgende sind: die Disziplin, die Genauigkeit und die Teamarbeit, sowie die intellektuelle besonnene Kapazität, die befähigt ein kreatives Fortkommen zu erzeugen, und durch sichere Kenntnisse in Informatik und Sprachen unterstützt wird.

Beispiele: Arteche hat ausgehend von einigen einfachen Computerprogrammen ein sehr fortschrittliches Intranet entwickelt, aus dem sich in ein wertvolles Mittel des Wissensmanagement gebildet hat, und folglich des Personalmanagement. Das Unternehmen Tegraf Ingeniería hat ein Programm zur Suche von Arbeitern in Gang gesetzt, das die Angestellten fördert, die den Lebenslauf eines Bewerbers vorlegen. Mekalki hat fortschrittliche Managementmodelle (strategische Planung, Management und Kontrolle des intellektuellen Kapitals, Kapazitätenmatrix, Panel der Managementindikatoren) erfolgreich in die Tat umgesetzt. Repsol YPF, Indra Sistemas und Telefónica Data haben vor kurzem Preise für ihre Personalmanagementmethoden erhalten.

Soziokulturelles Umfeld:

Für ein richtiges strategisches Personalmanagement muss eine dynamische Analyse der kulturellen Werte durchgeführt werden.

Zum Beispiel: Die Daten der Encuesta de Población Activa (EPA) (=Umfrage der erwerbstätigen Bevölkerung) zeigen, dass die Arbeitslosen anspruchsvoller geworden sind wenn es darum geht ein Arbeitsangebot anzunehmen. Im Sinne, dass die Zahl der Arbeitslosen zurückgeht, die bereit sind eine Arbeit anzunehmen, wenn sie den Wohnort wechseln müssen, die Tätigkeit wechseln müssen, weniger verdienen als es ihrer Qualifikation entspricht oder eine niedrigere Kategorie als erwartet annehmen müssen.

Politisches-Gesetzliches Umfeld:

Es ist notwendig nicht nur den rechtlichen Rahmen zu kennen, der das Unternehmen in der Gegenwart beeinflusst, sondern auf dem Laufenden zu sein über die gesetzlichen Regelungen, die sich in der Zukunft verwirklichen können, damit die notwendigen Maßnahmen ergriffen werden um ihr Einfluss zu minimalisieren, wenn dieser negativ wäre, oder um so früh wie möglich die neuen Möglichkeiten auszunutzen, die sie bieten.

Gewinnung von Information über das Umfeld:

Kontrolle des Umfelds:

Einige Informationsquellen sind folgende:

Fachzeitschriften und –publikationen. Personalzeitschriften (Capital Humano), Amtsblatt des Staates (Boletín Oficial del Estado), Amtsblätter der autonomen Regionen und der Provinzen (diese informieren über Gesetzesänderungen und Branchen- und Betriebsabkommen).

Institute und staatliche und private Untersuchungseinrichtungen. Informationsblätter des nationalen Statistikinstituts (INE = Instituto Nacional de Estadística) oder anderer Statistikinstitute: EUSTAT (Baskenland), IDESCAT (Katalonien), etc., die von den Untersuchungsdiensten einiger großen Banken und Sparkassen (BBVA, Caja Laboral Popular...) veröffentlichen Berichte.

Analyse und Interpretation:

Die am meisten angewendete Technik ist die der Diskussionsgruppen von Angesicht zu Angesicht, die darin besteht in einem Raum eine veränderliche Zahl von Experten zu versammeln, damit sie Information, Meinungen und Kenntnisse bezüglich eines konkreten Problems austauschen, und ausgehend von einer möglichen Veränderung ihrer individuellen Einstellung versuchen zu einer Gruppenentscheidung zu gelangen.

Ein Beispiel ist der über die Analyse der Auswirkungen des Vorentwurfs (Juni 2001) des Gesetzes der Universitäten. Dekangruppen, Fachbereichsräte, Gewerkschaftsgruppen, Fachbereichversammlungen haben sich versammelt (jeder eigenständig), um die ganze Information zu sammeln, die jeder der Mitglieder der betreffenden Gruppen über den Vorentwurf des Gesetzes hatte, diese in der Gruppe zu interpretieren, die Auswirkungen vorhersehen, die es für die betreffenden Organisationen und für ihre Mitglieder haben kann, und Aktionen vorschlagen, um die Organisationen mit den Mitteln auszustatten, die sie unter optimalen Bedingungen brauchen. Einige der Veränderungen sind, unter Anderen, die Notwendigkeit ein zentralisiertes Verfahren (Befähigung) zu bestehen, um zur Auswahlprüfung für den Lehrstuhl Zugang zu haben, Verringerung der Anwesendheit im Ausschuss der Dozenten der Universität, die die Stelle ausgeschrieben hat, Veränderungen in der Vertretung in den Führungsorganen, etc. Dies bedeutet eine geringere Kontrolle des Personalmanagement in den Organisationen (was positive und negative Gesichtspunkte hat), und ein offenerer und schwierigerer Universitätsarbeitsmarkt auf nationaler Ebene. Nach der Analyse reagierten die unterschiedlichen Universitätsorganisationen auf verschiedene Arten um sich an die angekündigte Umfeldveränderung anzupassen: die Stellenbewerbung beschleunigen bevor das Gesetz in Kraft trat; Kontakte mit anderen Universitäten beginnen, um in einer günstigeren Stellung im Hinblick auf gewisse Anforderungen des Vorentwurfs zu sein, etc. Das heißt, die verschiedenen Organisationen haben versucht den Risiken, die diese Umfeldveränderung für das Personalmanagement und die Erreichung ihrer individuellen und sozialen Ziele darstellt, die Stirn zu bieten, bevor sich die Veränderung tatsächlich ereignete, und gleichzeitig haben sie die Chancen untersucht, die sich eröffnen, um zu versuchen diese bestmöglich und schnellstmöglich zu nutzen.