Die Bedeutung des Risiko-Controlling im Rahmen des Risiko-Management in international agierenden Unternehmen

Diplomarbeit von Holger Kliebe

Einleitung:

In den letzten Jahrzehnten haben verschiedene Entwicklungen die weltweite Wirtschaft maßgeblich beeinflusst, wie bspw. der grenzüberschreitende Handel, die zunehmende Inanspruchnahme der Kapitalmärkte oder die Entwicklung von einem Verkäufer- zu einem Käufermarkt. Diese Faktoren führten zu einem Kampf zwischen konkurrierenden Unternehmen um die vorhandenen Märkte. Die zunehmende Dynamik und Diskontinuität der Wirtschaft, in den Bereichen der Produktentwicklung, der Produktlebenszyklen sowie am Kapitalmarkt und deren wachsende ökonomische Interdependenzen verschärften diesen Effekt. Alle genannten Entwicklungen steigerten die Komplexität der Unternehmensstrukturen und -prozesse und somit auch die Komplexität der Risikoumwelt von Unternehmen und deren (Investitions-) Entscheidungen.

Unternehmerisches Handeln ist allerdings zwangsläufig mit dem Eingehen von Risiken verknüpft und ein Negieren von Risiken undenkbar. Risiko ist ein Bestandteil der Marktwirtschaft und Fortschritt kann nicht erlangt werden, ohne dass Risiken in Kauf genommen werden. Oberstes Gebot der Unternehmensführung besteht folglich in der Minimierung von Risiken und in der Maximierung von Chancen.

Risiken verhalten sich dabei ebenso wie Märkte oder der technische Fortschritt hinsichtlich Komplexität, Dynamik und kontinuierlich- wechselnden Umweltbedingungen. Neue Risiken treten rasant schnell auf, während die mögliche Reaktionszeit abnimmt. In dieser Situation steigt sowohl die Schwierigkeit als auch die Bedeutung für den Unternehmer, Chancen und Risiken zu erkennen und zukünftige Entwicklungen zu quantifizieren – und vor allem entsprechende Steuerungsmaßnahmen rechtzeitig zu ergreifen.

Folgerichtig müssen Instrumente vorhanden sein oder entwickelt werden, die den heutigen ökonomischen Anforderungen entsprechen und die die Unternehmensführung bei der Entscheidungsfindung permanent unterstützen. Gefahrenpotentiale (d.h. Risiken) müssen durch technisches und kalkulatorisches Wissen identifiziert, analysiert, beurteilt und bewältigt werden können und vergangenheitsorientiertes Denken zwangsläufig zukunftsgerichtetem Denken weichen. Das Risiko-Management soll aktiv dazu beitragen und dem Unternehmer ermöglichen, nicht nur reagierend sondern agierend aufzutreten, um sich strategische Wettbewerbsvorteile zu sichern.

Die Terminologie des Begriffes Risiko ist uneinheitlich und erfährt unterschiedliche Definitionen und Interpretationen. Auch einzelne Wissenschaftsbereiche, wie bspw. die Betriebswirtschaftslehre, können keine eindeutige Definition liefern.

Eine mögliche Ableitung besteht aus der Übersetzung des frühitalienischen Wortes „risicare“, das mit dem deutschen Begriff „wagen“ gleichbedeutend ist und als freie Wahlentscheidung mit möglichem Schaden definiert wird. Dabei ist der Begriff Risiko von dem der Unsicherheit zu unterscheiden, da der Begriff Risiko mit bekannten Wahrscheinlichkeiten verknüpft ist, während Unsicherheit mit ungewissen Wahrscheinlichkeiten in Verbindung gebracht wird. Grundlage für beide Begriffe ist die Unvollkommenheit und Beschränkung von Informationen.

Risiko wird im Rahmen dieser Arbeit als ökonomisches Wagnis von Unternehmungen verstanden und begrenzt. Das ökonomische Risiko ist gekennzeichnet durch die Unsicherheit bzgl. unternehmerischer Entscheidungen und Handlungen und dem hieraus resultierenden Verlust- bzw. Schadenspotential. Störungen in unternehmerischen Prozessen können zur Nichterfüllung von geplanten Zielen und Erwartungen respektive zu Abweichungen von diesen führen.

Diese Diplomarbeit soll die Notwendigkeit eines Risiko-Controlling prüfen. Ziel der Arbeit ist es, das Risiko-Controlling zu erläutern und als strategischen Erfolgsfaktor bei der Unternehmensführung in Hinblick auf die zunehmenden internationalen Verflechtungen von Unternehmen zu verstehen. Dabei stehen Unternehmen aus dem Nichtbankensektor im Fokus, da der bankspezifische Begriff des Risiko-Management ein Spezialfeld der Betriebswirtschaftslehre ist und andere Schwerpunkte setzt.

Nach der Einleitung in diesem Abschnitt A erfolgt in Abschnitt B eine Einordnung des Risiko-Controlling in das System und den Zusammenhang des Risiko-Management. Der Themenbereich „rechtliche Rahmenbedingungen“ kann nur sehr kurz angeführt werden, da sonst der Umfang dieser Arbeit erheblich erhöht werden müsste.

Das Risiko-Controlling wird dann ausführlich in Abschnitt C behandelt. Hier geht es um die Konkretisierung der Bedeutung, der Aufgaben und der Instrumente des Controlling im Rahmen des Risiko-Management.

Zur Umsetzung der vorherigen theoretischen Ansätze wird die XY GmbH & Co. KG als Praxisbeispiel in Abschnitt D analysiert und die Bedeutung des Risiko-Management für dieses Unternehmen spezifiziert. Am Ende erfolgt eine kritische Betrachtung in einem abschließenden Resümee, um damit die gesamte Arbeit abrunden.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 4, Instrumente des Risiko-Controlling:

Zur Umsetzung der Aufgaben und Funktionen des Risiko-Controlling sind Instrumente notwendig, die dem Management die notwendigen Informationen zur Risikosteuerung liefern und rechtzeitige Gegenmaßnahmen zur Einschränkung von Schadenspotentialen ermöglichen. Das Risiko-Controlling stellt hier verschiedene Instrumente zur Verfügung, die einen hohen Grad an Führungskoordination gewährleisten. Eine Vielzahl davon sind aus dem Banken- und Versicherungsbereich in die industriellen Branchen konvertiert worden, da diese die Auseinandersetzung mit Risiken schon sehr lange in ihren unternehmerischen Entscheidungsprozessen eingebaut haben.

Bei der Einführung eines Risiko-Controllingsystems stehen zwei unterschiedliche Ansätze zur Verfügung, die abhängig von den jeweiligen Vorkenntnissen und dem Entwicklungsstand des Controlling sind:

- Top-down Ansatz zum Zweck der Implementierung von Instrumenten (unabhängig von der unternehmensspezifischen Risikostruktur).

- Bottom-up Ansatz zwecks detaillierter Aufnahme aller Risiken (Konzeptentwicklung auf Basis des unternehmensspezifischen Risikoportfolios).

Für die verschiedenen Teilprozesse des Risiko-Management werden unterschiedliche klassische Instrumente des strategischen Controlling eingesetzt, wie BSC, Budgetierung, Stärken-Schwächen-, Portfolio- und GAP-Analysen. Auch operative Instrumente kommen zum Einsatz, wie z.B. die kontinuierliche Risikoüberwachung mittels Soll-Ist-Vergleichen, Abweichungsanalysen, etc. Zuweilen bedingen die jeweiligen Risikoarten spezifische Steuerungsinstrumente (Value-at-Risk, Risk-Map, etc.).

Ferner beeinflussten und beeinflussen viele internationale Methoden (wie Lean Management, Kanban, Kaizen, BSC, usw.) die deutsche Wirtschaft. Die meisten Methoden hatten sich bereits in der US-amerikanischen Ökonomie etabliert und wurden von diversen ausländischen Unternehmen übernommen, wie bspw. das Konzept der wertorientierten Unternehmensführung („Shareholder Value“), das eine direkte Verbindung zu dem Risiko- und Chancenpotential der Unternehmung zulässt.

Dieses Konzept berücksichtigt im Rahmen der Kapitalmarkttheorie das unternehmerische Risiko und bedingt eine Fokussierung aller Controllinginstrumente auf die Steigerung der risikoadjustierten Rendite. Im Wettbewerb um internationale Kapitalmittel, gehört dieses Konzept zu einer wichtigen Komponente der Unternehmensführung und -strategie einer internationalen Unternehmung. Hauptsächlich gilt dies für börsennotierte Großunternehmen.

Die Ermittlung dieser Größe findet mittels der Berechnung einer geforderten (Eigenkapital-) Rendite statt, die wiederum die unternehmensspezifische Risikostruktur des Unternehmens wiederspiegelt. Je höher das Risiko ist, desto höher ist die erwartete Rendite der Anteilseigner (erwartete Risikoprämie). Der Shareholder Value ist also ein Wert, der die risikoadäquat abgezinsten Cash-flows darstellt. Damit fordert dieses Konzept eine konsequente Betrachtung des unternehmerischen Risikos und kann optimal mit einem Risiko-Management verknüpft werden. Desgleichen greift das EVA- Prinzip (Economic Value Added) auf die Risiko-Rendite-Betrachtung zurück.

Controller bauen die Instrumente und Methoden in Zusammenarbeit mit dem Management unternehmensspezifisch auf, da Unternehmensumfelder stark heterogen sind und alle Unternehmen eine einzigartige Risikostruktur besitzen. Jedes Risiko-Managementsystem ist abhängig von Umfang, Komplexität und Größe des Unternehmens bzw. seiner Geschäfte und anhand dieser Anforderungen aufzubauen. Die Systemkonfiguration folgt ferner der vorgegebenen Unternehmensstrategie und Aufbauorganisation („system follows structure follows strategy“). Die unternehmensspezifische Entwicklung und Anpassung des Risiko-Managementsystems hat deswegen eine besonders hohe Bedeutung. Eine Übernahme vorhandener standardisierter Modelle ist nur sehr bedingt (z.B. in der Risikostrategiebildung) zu empfehlen. Lediglich im Unternehmen selbst, besonders bei international aufgestellten Konzernen, sollten unter Effizienz- und Kostengesichtspunkten Methoden und Instrumente standarisiert werden.

Es gibt also eine Vielzahl an Instrumenten, die im Rahmen des Risiko-Controlling die einzelnen Prozessschritte des Risiko-Management unterstützen können. Die folgende Auswahl an Instrumenten kann und soll hier nur einen kleinen Einblick gewähren.

Frühwarnsysteme:

Der hohe Stellenwert des Risiko-Management ergibt sich aus der Tatsache, dass ein Großteil der existenzgefährdenden Risiken nicht aus gegenwärtigen sondern aus zukünftigen Entwicklungen entstehen. Als integraler Bestandteil des Risiko-Management verfolgen Frühwarnsysteme zukünftige und möglicherweise aufkommende Bedrohungen bzw. Störungen eines Unternehmens. Sie dienen Informations-, Explorations-, Analyse-, Diagnose- und Prognosezwecken und stellen ein wichtiges Instrument für ein wirkungsvolles Risiko-Management und Risiko-Controlling dar. Grundidee dieser Systeme ist die antizipative Früherkennung, die auf der Vorstellung vorhandener Signale aufbaut und eine frühzeitige Erkennung von potentiellen Schäden zulässt. Eine Integration verschiedener Bereichsgrößen (allgemeines, weites, enges und internes Umfeld) gibt den Frühwarnsystemen die benötigte Streuungsbreite für eine umfassende Steuerung.

Das Ziel der Frühwarnsysteme ist die frühzeitige Berichterstattung ordentlicher und außerordentlicher Ereignisse an die Unternehmensführung. Im Mittelpunkt steht die frühe Erkennung und Operationalisierung von Risiken, Zuordnung der Risiken zu Risikofeldern bzw. Beobachtungsbereichen, Zuordnung von Verantwortungsbereichen und die anschließende Bewältigung. Frühwarnsysteme ermöglichen den Unternehmern, zukünftige Entwicklungen so frühzeitig zu erfassen, dass die Errichtung präventiver Maßnahmen möglich ist. Unter strategischen Gesichtspunkten können Kernkompetenzen rechtzeitig gestärkt werden, so dass langfristig Wettbewerbsvorteile gesichert werden können. Dies dient wiederum der Stabilisierung der Ertrags- und Liquiditätssituation. Mit Risikofrüherkennungssystemen werden vergangenheitsbezogene, quantifizierbare Indikatoren in ein zuverlässiges Unternehmenssteuerungsinstrument überführt. Diese Instrumente können zukünftige Bedrohungen rechtzeitig orten und methodisch aufgreifen. Damit verbessern sie die Steuerbarkeit des Unternehmens. Frühwarnsysteme sind somit ein typisches Instrument des Risiko-Controlling.

Die zeitnahe Informationsweitergabe ist naturgemäß die ausschlaggebende Größe in Frühwarnsystemen. Überdies sind die zugrundeliegenden Informationen und deren Quantität und Qualität ausschlaggebend für die Effektivität der Frühwarnsysteme.

Der Aufbau von indikatorenorientierten Frühwarnsystemen umfasst die Auswahl von Beobachtungsbereichen (bzw. Informationsbreiten), geeigneten Indikatoren, Festlegung von Sollwerten, Verarbeitung von Früherkennungssignalen und die Optimierung des Informationsflusses selbst. Unter Zuhilfenahme von Szenariotechniken können alle Indikatorenbereiche bzw. Indikatorenfelder abgedeckt werden.

Dabei werden Frühwarnindikatoren in den folgenden Gruppierungen ermittelt:

- Marktbezogene Indikatoren, wie Nachfrage- und Preisentwicklungen, Konkurrenz, Marktanteile, Kaufkraft, Kundenstruktur, Wachstum, Personal- und Kapitalmarkt.

- Technologische Indikatoren, wie Innovationen, technische Verfahren und Fortschritt, Know-how.

- Politische Indikatoren, wie Gesetze, Einfuhrbeschränkungen, Zölle, Subventionen, Steuerentwicklung, Devisen, Länderrisiken.

- Volkswirtschaftliche Indikatoren, wie Konjunktur, Wechselkursänderungen, Zinsniveau.

- Soziale Indikatoren, wie Demographische Entwicklung, Bevölkerungsgröße, Arbeitszeit, Kultur.

Um die Frühwarnindikatoren in ein Risiko-Managementsystem zu überführen, muss eine Zuweisung von Sollwerten und Toleranzgrenzen erfolgen. Diesen Werten werden dann einzelne Reaktionsvorgaben zugewiesen, wie z.B. die Ad-hoc Meldung an die Geschäftsführung, etc. Die Indikatoren lassen sich in den einzelnen Bereichen noch in quantitative und qualitative Indikatoren klassifizieren. Beide sind für ein umfassendes Frühwarnsystem zu erfassen (unter Berücksichtigung von Relevanz, Effizienz und Quantifizierbarkeit).

Neben dem indikatorenorientierten Frühwarnsystem lassen sich weitere konzeptionelle Orientierungen unterscheiden (Informationsquellen-, Analyse- oder netzwerkorientierte Frühwarnsysteme). Sowohl eine singuläre als auch eine ergänzende Nutzung dieser Konzeptionen ist dabei durchführbar. Die Integration des Frühwarnsystems sollte in das bestehende Controllingsystem erfolgen, da die Akzeptanz und Handhabung erheblich verbessert wird. Zur Umsetzung von operativen Frühwarnsystemen werden betriebswirtschaftlichen Kennzahlen genutzt und ein Kennzahlensystem zur Aufdeckung von Ursache-Wirkungsbeziehungen aufgebaut.