Die Bedeutung der Humanressourcen für den Unternehmenserfolg

Diplomarbeit von Paskalis Karaiskas

Problemstellung:

Globalisierung, schneller Wandel der Kundenbedürfnisse, abnehmende Produktlebenszyklen und Instabilität sind nur einige zu nennende Aspekte der Wettbewerbsbedingungen, denen die meisten Unternehmen heute ausgesetzt sind. In solchen dynamischen Wettbewerbssituationen gelten andere Regeln als bislang. Dennoch sind die meisten Unternehmen der Auffassung, dass nur die klassischen Faktoren den Unternehmenserfolg bestimmen: die richtige Branche, ein hoher Marktanteil, technologische Vorherrschaft oder eine brillante Strategie. Auch wenn diese Faktoren weiterhin Wettbewerbsvorteile begründen können, so haben sie an Bedeutung verloren, da sie in der Regel durch die Dynamik der Umwelt kurz- oder zumindest mittelfristig eliminiert werden können.

Es stellt sich die Frage, wie überhaupt noch nachhaltige Wettbewerbsvorteile erreicht werden können, wenn selbst die genannten Faktoren kein Garant mehr für nachhaltige Wettbewerbsvorteile sind. Die Antwort auf diese Frage liegt im Menschen, der als Humanressource einer der entscheidenden, wenn nicht sogar der entscheidende Wettbewerbsvorteil ist oder sein kann. Dies wird insbesondere vor dem Aspekt deutlich, dass wir uns in einer Wissensgesellschaft befinden und dass die Ressource Wissen weitestgehend personengebunden ist.

So betonen auch die meisten Unternehmen heute in ihrer Firmenphilosophie die Bedeutung der Humanressourcen als ihr wichtigstes Gut. Dabei zeigt sich jedoch eine Diskrepanz zwischen der kommunizierten und der gelebten Firmenphilosophie, denn die Humanressourcen werden immer noch vorwiegend als Kosten- und nicht als Vermögensfaktor betrachtet. Dies ist nicht verwunderlich, da das Humanvermögen im Rahmen unserer Bilanzrichtlinien nicht als solches bilanziert werden kann, sondern nur als Kostenposition auftaucht. So verwundert es auch nicht, dass die Optimierung des Kapitalnutzens Vorrang vor der Optimierung des Personalnutzens hat und Unternehmen Wettbewerbsvorteile in erster Linie in Kostenreduktionsmöglichkeiten, wie Downsizing und Outsourcing, suchen. Nach wie vor ist Kostensenkung ein probates, weil in der Regel schnell umsetzbares Mittel, um den Erfolg zu steigern. Dabei ist die Entlassung von Mitarbeitern einer der schnellsten Wege, die Kosten zu senken. Die daraus resultierenden Ergebnisse, wie z. B. Gewinnsteigerungen, führen dazu, dass andere, schwerwiegende Probleme mit Produkten, Serviceleistungen, mangelnden Innovationen, usw. ausgeblendet, aber nicht behoben werden. Downsizing und weitere in diesem Kontext verwendete Begriffe stehen dabei dem gesellschaftlichen Wandel von der Industrie- bzw. Dienstleistungsgesellschaft zu einer Wissensgesellschaft gegenüber. Durch Downsizing kann ein Unternehmen schlanker werden, aber es wird nicht unbedingt wettbewerbsfähiger im Hinblick auf die Märkte der Zukunft, denn in „.. der Wissensgesellschaft wird das, was man einerseits schlecht behandelt und abbaut, andererseits zum Engpassfaktor...“.

Nach Malik sind die eingesetzten Managementsysteme in unserer Wissensgesellschaft unbrauchbar, da sie nicht mit einer der klassischen Ressourcen, sondern mit einer vollkommen anderen Ressource arbeiten müssen - Wissen. Die meisten Organisationen behindern folglich die Effektivität ihrer Humanressourcen, so dass Malik bei der Effektivität der Humanressourcen ein mögliches Steigerungspotential von bis zu 50 - 70% sieht. Diese Zahl wäre so gewaltig, dass es sich niemand leisten könnte, sie zu ignorieren.

Auch wenn der gewählte Themenkomplex nicht neu ist, lassen die dargestellte Diskrepanz zwischen der kommunizierten und gelebten Firmenphilosophie sowie die vermuteten Potentiale erkennen, dass dem Thema bislang noch nicht die ihm gebührende Aufmerksamkeit geschenkt wurde. Ziel dieser Ausarbeitung ist es daher, die grundsätzliche Bedeutung der Humanressourcen für den Unternehmenserfolg und, ausgehend von der Annahme, dass ungenutzte Potentiale vorhanden sind, mögliche Ansatzpunkte zur besseren Nutzung vorhandener bzw. Ansatzpunkte zur Aktivierung ungenutzter Mitarbeiterpotentiale aufzuzeigen.

Gang der Untersuchung:

Nach einer kurzen Einleitung und einem Überblick über das Ziel und den Gang der Arbeit in Kapitel 1 werden in Kapitel 2 zunächst zwei Ansätze aus dem strategischen Management erarbeitet, die sich mit den Ursachen für den Unternehmenserfolg beschäftigen. Diese stellen die Grundlage für eine Überprüfung der Humanressourcen (HR) hinsichtlich ihrer Relevanz für den Unternehmenserfolg dar (Kapitel 3). Im Anschluss daran wird anhand des Human Resource Management (HRM) überprüft, ob HR durch das HRM zielgerichtet beeinflusst werden können und welche Einflussfaktoren dabei zu berücksichtigen sind. Um mögliche Ansatzpunkte der Potentialaktivierung aufzeigen zu können werden in Kapitel 4 die Determinanten der menschlichen Leistung und ihre Einflussfaktoren dargestellt. Ausgehend von der These, dass ungenutzte Potentiale vorhanden sind, wird in Kapitel 5 zunächst die aktuelle Potentialausnutzung untersucht. Anhand dieser Erkenntnisse werden mögliche Ansatzpunkte zur Aktivierung ungenutzter Mitarbeiterpotentiale diskutiert. Dabei werden gemäß den dargestellten Leistungsdeterminanten drei Schwerpunkte gesetzt: das Placement, die Leistungsfähigkeit und die Leistungsmotivation der Mitarbeiter.

Um begriffliche Missverständnisse zu vermeiden, werden - soweit dies im Rahmen des Verständnisses erforderlich ist - die Original-Begriffe und nicht die Übersetzungen verwendet. Ein Beispiel ist die deutsche Bezeichnung der Resource-based View als ressourcenorientierter Ansatz. Wolf weist z. B. darauf hin, dass die Begriffswahl insofern unglücklich ist, da nicht der Ansatz ressourcenbasiert ist. Aus Vereinfachungsgründen werden bei Personenbezeichnungen innerhalb dieser Arbeit vorwiegend Maskulina verwendet, wobei damit selbstverständlich immer auch das feminine Pendant gemeint ist.

Inhaltsverzeichnis: