Die Bedeutung des Customer Relationship Management im Marketing-Mix am Beispiel der Automobilindustrie

Diplomarbeit von Florian Billion

Einleitung:

Das Kundenbindungsmanagement gewinnt in den Industrie- und Dienstleistungsbranchen immer mehr an Bedeutung. Der Motor für diese Entwicklung ist der sich immer stärker gestaltende Wettbewerb zwischen den verschiedenen Anbietern auf internationaler, bzw. globaler Ebene, der nicht nur zu sinkenden Gewinnen führt, sondern auch die Wachstumsraten kleiner, wenn nicht sogar stagnieren oder negativ werden lässt. Um diesem Phänomen entgegenzusteuern und den langfristigen ökonomischen Erfolg der Unternehmen zu sichern, ist die Kundenbindung zu einem der wichtigsten Unternehmensziele geworden.

In der Automobilindustrie, bei der es sich um einen weitgehend gesättigten Markt handelt wenn auch eine Prognose der Deutschen Shell AG davon ausgeht, dass das theoretische Sättigungsniveau in Deutschland noch nicht erreicht sei, hängt der wirtschaftliche Erfolg stark von der Erhaltung des Stammkundengeschäftes ab. Zum einen werden momentan durch die günstigen Marktverhältnisse hohe Zuwächse beim Automobil-Export verzeichnet, zum anderen sinken die PKW-Absatzzahlen auf dem deutschen Automobilmarkt seit dem Jahre 2000 stetig ab.

Die Bedeutung einer langfristigen Kundenbindung in Form eines effizienten Customer Relationship Management Programms tritt noch stärker in den Vordergrund, wenn man die Tatsache mit einbezieht, dass die Akquisition eines Neukunden vier bis fünf Mal so hohe Kosten verursacht, wie für die Betreuung einer bereits bestehenden Kundenbeziehung benötigt wird. Je länger eine Kundenbeziehung andauert, umso profitabler entwickelt sich diese in der Regel.

Trotz umfangreicher Kundenbindungsmaßnahmen seitens der Automobilhersteller und -händler, bildet sich bei manchen Kunden dennoch kein langfristiges Loyalitätsverhalten. Der Grund liegt oftmals nicht in der Unzufriedenheit mit der Marke oder dem Service, sondern vielmehr im ‚Variety-Seeking’, also dem Streben nach Abwechslung, oder in attraktiven Angeboten der Konkurrenz. Hier gilt, den Kundenbindungsgedanken noch stärker in die Geschäftsprozesse zu integrieren.

Die Automobilbranche stellt sich in diesem Zusammenhang Fragen wie, ‘nach welchen Kriterien sollen individuelle Kundenbindungsmaßnahmen erfolgen’, ‘welche Kundenbindungsinstrumente sind am besten geeignet, die positiven Einflussfaktoren zu verstärken und die negativen möglichst stark abzuschwächen’, oder ‘welche Kundenbindungsinstrumente sollen auf welchen Kunden angewendet werden, damit dieser sich individuell sowie hervorragend betreut fühlt und der Marke somit treu bleibt.

Ein Punkt, der bei vielen Automobilherstellern noch viel zu wenig Beachtung findet, ist der, dem Kunden Leistungen anzubieten, die seine emotionale Ebene ansprechen. Nur wenn der Kunde über einzigartige Erlebnisse emotional an die Marke bzw. das Produkt gebunden werden kann, werden auch die Wechselbarrieren erhöht, d.h. die Wahrscheinlichkeit eines Abwanderns zur Konkurrenz sinkt erheblich.

Gang der Untersuchuung:

Ziel der Arbeit ist es, die theoretischen Grundlagen eines effektiven Customer Realtionship Managements zu erläutern, sowie die Instrumente und Auswirkungen einer systematischen Kundenorientierung aufzuzeigen. Anschließend soll die eben aufgeführte Problemstellung in der Automobilindustrie genauer beleuchtet, und die Bedeutung das Kundenbindungsmanagement im Marketing-Mix anhand des wirtschaftlichen Erfolgs der Automobilhersteller und -händler dargestellt werden.

Wie bereits erwähnt, gehe ich im ersten Teil der Arbeit auf die theoretischen Grundlagen eines erfolgreichen CRM-Programms ein. Ferner gilt es, die grundlegenden Bestandteile einer effizienten Kundenorientierung, sowie den Nutzen der dabei durchzuführenden Prozesse darzulegen. Da meiner Ansicht nach ein grundlegendes Verständnis des ganzheitlichen CRM-Prozesses notwendig ist, um die Problematiken und Schwierigkeiten einer optimalen Kundenorientierung zu realisieren, befasse ich mich im theoretischen Teil der Arbeit hauptsächlich mit allgemeinen Darlegungen und Definitionen.

Die Besonderheiten beim Einsatz des CRM in der Automobilbranche werden dann unter dem zweiten Oberpunkt erläutert. Im Anschluss daran erfolgt eine kritische Betrachtung des Themengebietes sowie die Benennung der negativen Auswirkungen intensiver Kundenorientierungsmaßnahmen. Das Schlusskapitel beinhaltet eine persönliche Schlussfolgerung und endet mit einem kurzen Ausblick.

Aus Gründen des Umfangs gehe ich, speziell in den theoretischen Erläuterungen, auf einige Punkte lediglich oberflächlich ein. Jene Themengebiete, die mir als besonders wichtig erscheinen, werden hingegen etwas eingehender betrachtet.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3.5 Innovationsmanagement Ein weiteres Instrument der Kundenorientierung, auf das ich hier nur kurz eingehen möchte, ist das Innovationsmanagement. Der Zusammenhang zwischen Kundenorientierung und den Bausteinen der Innovation liegt primär auf der Seite des Leistungsangebots (neue Produkte und Dienstleistungen), jedoch spielen auch Interaktionsaspekte (Integration des Kunden in den Entwicklungsprozess) eine Rolle. Eine konkrete Innovation umfasst in diesem Sinne ‘die mittel- bzw. unmittelbare Erarbeitung einer aus Unternehmens- und Kundesicht neuen Idee des Leistungsangebotes mit dem Ziel, diese Idee erfolgreich am Markt durchzusetzen und somit den Kundenutzen nachhaltig zu steigern’. Allgemein gesehen sind Innovationen sowohl durch die positive, als auch negative Merkmale wie Neuheit, Komplexität, Unsicherheit und Konfliktgehalt gekennzeichnet. Ideengenerierung wird dabei auf interner (Vorschlag, Beschwerde etc.) sowie externer Seite (z. B. Experten, Konkurrenz) betrieben.

Wichtige Schlussfolgerung ist die Erkenntnis, dass Innovationen innerhalb eines Managementprozesses geplant und realisiert werden müssen. Es muss also ein Rahmenkonzept mit definierten Innovationszielen existieren. Auf der Basis eines strategischen Ansatzes ist es dann möglich, die Auswirkungen der Innovationsideen auf Faktoren wie Unternehmensstrukturen, Kosten und vor allem den Kundenutzen zu messen und zu bewerten.

3.6 Internes Marketing Leider dominierte in der Betriebswirtschaft in den vergangenen Jahrzehnten eine funktionale Betrachtungsweise, die die nach innen gerichtete Personalarbeit von der nach außen gerichteten, kundenorientierten Marketingarbeit abgegrenzt. Mittlerweile nähern sich Marketing und Personalmanagement mehr und mehr an, so dass zahlreiche Schnittstellen beider Instrumente erkennbar werden. Der Grund für diese Entwicklung ist sicherlich, dass die Differenzierung und Profilierung gegenüber den Wettbewerbern immer weniger über Produkte und Dienstleistungen als über die Art der Leistungserstellung und vor allem der Interaktion, also dem Umgang mit den Konsumenten erfolgt. Der Einsatz des sog. internen Marketings ist in diesem Zusammenhang unerlässlich.

‘Das Konzept des internen Marketing ist ein wesentlicher Baustein im Gesamtkonzept der Kundenorientierung, der bei den Mitarbeitern und Führungskräften einer Organisation ansetzt, um langfristig eine service- und kundenorientierte Denkhaltung zu verankern […]. Basierend auf dem Sachverhalt, dass sich Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit gegenseitig bedingen, kann internes Marketing zur Gestaltung dieser sog. Austauschbeziehung verstanden werden. Zielsetzung ist es, diese wechselseitige Beziehung dahingehend zu steuern, dass sie optimal zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen können’.

Internes Marketing muss also, wie die meisten anderen Instrumente vorher auch, als Managementprozess geplant, implementiert und kontrolliert werden. In diesem Zusammenhang sind Strategien und Einzelmaßnahmen zu konkretisieren, um das Ziel einer parallel verlaufende Kunden- und Mitarbeiterorientierung zu erreichen, die als Unternehmensphilosophie von allen Führungskräften, Angestellten und Arbeitern getragen und sowohl intern als auch extern gelebt wird.