Bedeutung und Anwendung des Total Loyalty Marketing für Dienstleistungsunternehmen im B2C-Bereich
- Art: Diplomarbeit
- Autor: Christian Weny
- Abgabedatum: März 2004
- Umfang: 115 Seiten
- Dateigröße: 2,8 MB
- Note: 1,3
- Institution / Hochschule: Fachhochschule Hof Deutschland
- ISBN (eBook): 978-3-8324-7972-5
-
ISBN (Paperback) :
978-3-8324-7972-5 P - ISBN (CD) :978-3-8324-7972-5 CD
- Sprache: Deutsch
- Prämierung:
- Arbeit zitieren: Weny, Christian März 2004: Bedeutung und Anwendung des Total Loyalty Marketing für Dienstleistungsunternehmen im B2C-Bereich, Hamburg: Diplomica Verlag
- Schlagworte: Marketing-Analyse, Customer, Loyalitätstreppe, Marksegmentierung, Beschwerdemanagement
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Diplomarbeit von Christian Weny
Einleitung:
Die wirtschaftliche Problematik vieler Dienstleistungsunternehmen ist der derzeitige Umsatzrückgang, die geschwächte Auftragslage bei verstärktem Wettbewerb und die zunehmend sinkende Zahlungsmoral ihrer Kunden. Zudem produziert die Dienstleistungsgesellschaft immer mehr Auswahlmöglichkeiten, denn die Vielfalt an Dienstleistungsangeboten und deren Ähnlichkeit steigt stetig an. Zusätzlich lösen sich langfristige Produktbindungen immer mehr auf. Dies liegt auch an der Entwicklung der Abnehmer zu immer besser informierten und aufgeklärten Kunden.
Unternehmen suchen hier die Lösung ihrer wirtschaftlichen Probleme in sinkenden Preisen für ihre Produkte. Aber oft fehlt ihnen dabei das Bewusstsein, dass dieser kurzfristige (Lösungs-)Schritt eine Lohn-Preis-Spirale in Gang setzt, die zuerst die Wettbewerber schädigt aber langfristig auch das eigene Unternehmen ruinieren kann. Zudem stand bisher vor allem die Neukundengewinnung im Fokus vieler Unternehmensstrategien. Doch wächst die Bevölkerung in der Bundesrepublik, aufgrund eines konsequenten Geburtenrückgangs, nicht mehr in dem Maße an wie früher. Die Bindung des Kunden an das Unternehmen und seine Loyalisierung wird immer stärker zu einer wesentlichen, unternehmerischen Zielgröße.3 An diesem Punkt setzt das Total Loyalty Marketing an und stellt somit eine Lösungsmöglichkeit aus der oben genannten Misere dar. Denn durch eine konsequente Umsetzung des Total Loyalty Marketings werden die Unternehmensziele annähernd wie von alleine erreicht. Grundlage des loyalitätsbasierten Managements ist die Entstehung und Pflege einer langfristigen Kundenbindung, sowie die Aussicht auf langfristiges Wachstum.
Das Total Loyalty Marketing umfasst neben der Kundenseite auch das „Human Kapital“ jedes Unternehmens, die Mitarbeiter. „Total Loyalty Marketing vereint Mitarbeiter und Management zu einem unschlagbaren Team mit hoher Loyalisierungskompetenz.“5 Da eine gesamtheitliche Betrachtung den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde, beschränkt sich diese auf die Bearbeitung der Kundenseite. Auf die Mitarbeiter wird lediglich kurz an passender Stelle eingegangen. In den folgenden Kapiteln soll die Bedeutung des Total Loyalty Marketings für Dienstleistungsunternehmen dargestellt werden und zudem Ansätze zur Implikation in das Unternehmen aufgezeigt werden.
Inhaltsverzeichnis:
| Abbildungsverzeichnis | IV | |
| Tabellenverzeichnis | V | |
| Abkürzungsverzeichnis | VI | |
| 1. | Problemstellung und Einführung in die Thematik | 1 |
| 1.1 | Definition des Total Loyalty Marketing | 2 |
| 1.2 | Besonderheiten im Dienstleistungsmarketing | 4 |
| 1.3 | Veränderungen des Wettbewerbsumfeldes und des Verbraucherverhaltens | 9 |
| 2. | Grundlagen der Begriffsabgrenzung | 12 |
| 2.1 | Quantifizierungsmöglichkeiten für das Total Loyalty Marketing | 12 |
| 2.1.1 | Vorteile des Total Loyalty Marketing auf Kosten- und Umsatzseite | 12 |
| 2.1.2 | Customer Lifetime Value | 16 |
| 2.1.3 | Kundenzufriedenheit | 21 |
| 2.1.4 | Kundenbindung | 24 |
| 2.1.5 | Preissensibilität | 27 |
| 2.2 | Die Total Loyalty Marketing-Analyse | 29 |
| 2.2.1 | Bedürfnisermittlung von Kunden | 29 |
| 2.2.2 | Bedürfnisermittlung von Mitarbeitern | 30 |
| 2.2.3 | Der Wert von Loyalitätspartnern | 33 |
| 3. | Strategisches Vorgehen im Total Loyalty Marketing | 35 |
| 3.1 | Zielsetzung | 35 |
| 3.2 | Zielgruppenauswahl | 36 |
| 3.3 | Marktsegmentierung | 37 |
| 3.3.1 | Aufgaben und Ziele der Marktsegmentierung | 38 |
| 3.3.2 | Massenmarktstrategie | 38 |
| 3.3.3 | Kriterien der Marktsegmentierung | 39 |
| 3.3.4 | Marktsegmentierungsstrategie | 43 |
| 3.4 | Positionierung | 46 |
| 3.5 | Kundensegmentierung | 48 |
| 3.6 | Preispolitik | 50 |
| 3.6.1 | Preisdifferenzierung | 50 |
| 3.6.2 | Transparente Preispolitik | 51 |
| 3.7 | Die Loyalitätstreppe der Kunden | 53 |
| 4. | Der Weg zu den 5-Ks des Total Loyalty Marketing | 59 |
| 4.1 | Kundennutzen | 60 |
| 4.1.1 | Bestrafungsfaktoren | 61 |
| 4.1.2 | Belohnungsfaktoren | 62 |
| 4.1.3 | Begeisterungsfaktoren | 63 |
| 4.2 | Kosten des Kaufs | 65 |
| 4.3 | Kaufprozess | 66 |
| 4.3.1 | Kaufentscheidungsprozess | 68 |
| 4.3.2 | Eigenes oder externes Verkaufspersonal | 70 |
| 4.3.3 | Bezahlungsmodalitäten | 71 |
| 4.3.4 | Logistik | 72 |
| 4.4 | Kommunikation | 73 |
| 4.4.1 | Kommunikationspolitik | 74 |
| 4.4.2 | Customer Relationship Management | 80 |
| 4.4.3 | Nachkonsum-Phase und Beschwerdemanagement | 81 |
| 4.5 | Unternehmenskultur | 84 |
| 5. | Kritische Würdigung des Total Loyalty Marketing für Dienstleistungsunternehmen | 86 |
| Anhang I | Die Theorie der Produktionssektoren nach Jean Fourastié | 90 |
| Anhang II | Isoleistungslinie am Beispiel von Restaurantanbietern | 91 |
| Anhang III | Wachsender Anteil der Bruttowertschöpfung des tertiären Sektors | 92 |
| Anhang IV | Deckungsbeitragsverlust aufgrund von Unzufriedenheit | 93 |
| Anhang V | Anforderungen an Marktsegmentierungskriterien | 94 |
| Anhang VI | Gegenüberstellung der Vor- und Nachteile der Segmentierungskriterien | 096 |
| Anhang VII | Vergleichende Beurteilung von Marktsegmentierungskriterien | 97 |
| Anhang VIII | Produktivität nach Dauer der Mitarbeiterbindung | 98 |
| Anhang IX | Die vier Ps des Marketing-Mix | 99 |
| Anhang X | Mailing an Stammkunden des Restaurants „Eat the Rich“ (München) | 100 |
| Anhang XI | Mailing der Audi AG zum Audi Winter Service | 101 |
| CD-Rom (Inhalt: gespeicherte Internetquellen) | 103 | |
| Literaturverzeichnis | 104 | |
| Eidesstattliche Erklärung | 108 |
Vorteilhafter ist hier die Qualitätsführerschaft, welcher ein Nischenanbieter erreichen kann. Denn er profitiert dabei von mehreren Vorteilen: a) Economies of Individualisation (d.h. Vorteile, die der Nischenanbieter erlangt, weil er vorhandene Kundenbedürfnisse besser bzw. individueller erfüllt) b) Economies of Specialisation (d.h. Spezialkenntnisse durch Fokus auf wenige Kunden) c) Economies of Concentration (d.h. Vorteile aufgrund geringerer Komplexitäts- und Koordinationskosten des Nischenanbieters)143 Auf alle Fälle wird abgeraten sich in dem Bereich B („stuck in the middle“) aufzuhalten. Hier können zwar Dienstleister bestehen, allerdings nur mit einem sehr niedrigen Rendite (ROI). Somit ist der Erfolg nach Porter auch abhängig von einer eindeutigen strategischen Position. Auf die Positionierung wird in Folgendem genauer eingegangen. [...]
Nach Porter sind Unternehmen dann erfolgreich, wenn Sie entweder in einer Nische140 tätig sind (= Bereich A) oder wenn Sie den Gesamtmarkt bedienen (= Bereich C). Unternehmen, welche sich im Bereich C befinden, sind charakterisiert durch einen hohen relativen Marktanteil141. Gerade für viele kleine und mittlere Dienstleistungsunternehmen ist die Realisation eines hohen relativen Marktanteils sehr schwierig. Zudem kann die Strategie der Kostenführerschaft weitere Probleme für das Unternehmen mit sich bringen: hohes Floprisiko von Produkten / Dienstleistungen aufgrund hoher Investitionen hohe Break-Even-Menge und daraus resultierende lange Amortisationsdauer Gefahr bei Technologiesprüngen (z.B. UMTS) oder bei Änderungen der Verbraucherwünsche Abnehmer antizipieren Preisverfall und warten ab (sog. Leapfrogging)142 [...]
Die differenzierte Marktbearbeitung betrifft entweder das gesamte Marketingmix oder nur bestimmte Elemente.138 Bei gleichzeitiger Bearbeitung mehrerer Segmente erhöht sich das Absatzpotential für den Dienstleister und führt somit zu Umsatzsteigerungen. Zugleich hat eine differenzierte Marktbearbeitung für das Unternehmen den Vorteil einer Risikostreuung.139 Die segmentspezifische Marktbearbeitung hat aber auch Nachteile. So kommt es zum einen zu Streuverlusten, denn die segmentspezifische Ansprache wird außerdem von Mitgliedern anderer Segmente wahrgenommen. Zum anderen kann es zu Problemen kommen, wenn Mitglieder verschiedener Segmente denselben Potentialfaktor nutzen (wie z.B. Bankgebäude, Hotel, Flugzeug usw.). Zur Verdeutlichung dieses Zusammenhangs dient ein Beispiel aus dem Bankensektor. Banken können Jugendliche z.B. über besondere Angebote ansprechen, nicht dagegen aber mit der Gestaltung einer z.B. „flippigen“ Schalterhalle, die in Bezug auf eine andere Kernzielgruppe vielleicht konservativ gestaltet wurde. Auch nach Porter stellt die differenzierte Marktbearbeitung den erfolgreicheren Weg dar (siehe Abb. 18). [...]
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Link zur Arbeit:
http://www.diplom.de/ean/9783832479725
Arbeit zitieren:
Weny, Christian März 2004: Bedeutung und Anwendung des Total Loyalty Marketing für Dienstleistungsunternehmen im B2C-Bereich, Hamburg: Diplomica Verlag
Schlagworte:
Marketing-Analyse, Customer, Loyalitätstreppe, Marksegmentierung, Beschwerdemanagement
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