Die Bedeutung des "Employer Branding" für die strategische Markenführung

Diplomarbeit von Mareike Ulrike Wolf

Einleitung:

In der heutigen Zeit, in der die Ausbildungsqualität in Deutschland deutlich nachlässt, und die Absolventenzahlen sinken, ist es für Unternehmen sehr wichtig im „War for Talents“ eine gute Position zu beziehen. Vorausschauend muss der Personalbedarf ermittelt werden, die passenden High Potentials gefunden und auch langfristig an das Unternehmen gebunden werden. Mit einer Employer Brand positioniert sich der Arbeitgeber als Marke. Durch gesteigerte Attraktivität und Bekanntheit wird das Unternehmen als Employer of Choice wahrgenommen. Eine Employer Brand ist ein Vorteil im Rekrutierungsprozess, denn sie hat akquisitorisches Potential. Aufgrund der schwachen konjunkturellen Lage der letzten Jahre wird heute gerade an Personalausgaben, Ausgaben für Image und Personalmarketing gespart, welches als Fehler anzusehen ist, denn trotz Überangebot an Arbeitskraft auf dem deutschen Arbeitsmarkt gibt es im Bereich der geeigneten Führungs- und Fachkräfte einen Mangel zu verzeichnen. Diese sind heiß umworben und weisen eine hohe Wechselbereitschaft auf. Es ist wichtig für Unternehmen von potentiellen und bereits vorhandenen Mitarbeitern als Wunscharbeitgeber, eben als Employer of Choice angesehen zu werden. „Employer Branding ist die Markenbildung als Arbeitgeber. Es umfasst sämtliche Marketing-Aktivitäten, die darauf abzielen, in den Augen potentieller Bewerber- aber auch derzeit Beschäftigten- als attraktiver Anbieter von Stellen, Karriere -und Selbstverwirklichungschancen zu erscheinen“.

Ein langfristiger Aufbau einer Arbeitgebermarke, ähnlich wie im Produktmarketing wird angestrebt. Bei richtiger Positionierung können potentielle Bewerber bereits vor der eigentlichen Stellensuche positive Assoziationen mit diesem Arbeitgeber erfahren, sei es in Form von zufälligem Vorbeisurfen auf deren Website oder in Form von Anzeigen in Tageszeitungen. Eine Employer Brand ist nicht zu verwechseln mit dem Arbeitgerberimage, welches sich hautsächlich auch in Faktoren wie der Branche oder des Markterfolges widerspiegelt, sondern es geht bei einer Arbeitgebermarke eben auch um Personalpolitik. Doch sollte Employer Branding auch nicht nur mit Recruiting oder Personalmarketing gleichgesetzt werden, allerhöchstens im engeren Sinne. Im weiteren Sinne umfasst Employer Branding auch die interne Markenführung. Aufgrund der mangelnden bisherigen Forschungsbeiträge verlaufen die Grenzen zwischen Employer Branding und interner Markenführung schwammig, die Schnittmenge ist groß. Employer Branding kann als ein Weg der internen Markenführung verstanden werden, die Marke soll von innen nach außen getragen werden.

Employer Branding ist in aller Munde, doch der Informationsbedarf gerade in Deutschland ist groß, Wissens- und Anwendungsdefizite sind der Regelfall. Externe und interne Anspruchsgruppen müssen im Rahmen einer integrierten Markenführung berücksichtigt werden. Mitarbeiter befinden sich an der Schnittstelle von interner und externer Sicht auf eine Marke und stehen gerade im Dienstleistungsbereich im Blickfeld von Kunden, die schließlich das Image der Marke wahrnehmen. Im Kundenkontakt muss tagtäglich die Marke nach außen kommuniziert werden. Mitarbeiter sind „Botschafter der Marke“. Umgekehrt hat die Marke auch Auswirkungen auf die Mitarbeiter. Sie steigert Mitarbeiterproduktivität, -motivation, Identifikation und ermöglicht eine Akquisition von potentiellen Mitarbeitern zu geringeren Rekrutierungskosten. Eine Vermittlung eines konsistenten Markenbildes gegenüber den Mitarbeitern ist das Ziel der internen Markenführung. Es ist wichtig, dass das interne Bild der Marke mit dem nach außen kommunizierten Markenbild kongruent ist. Synergieeffekte sind das Resultat, wenn eben dieses gelingt. Dabei gilt es die Unternehmenskultur, -vision, Corporate Branding und die Werte des Unternehmens mit einzubeziehen um Erfolg zu haben. „Employer Branding wirkt sich auf den Erfolg aller Unternehmensbereiche aus“.

Somit zeigt sich Employer Branding als gesamtstrategische Lösung und nicht nur als Schlüssel zum Erfolg einzelner Bereiche eines Unternehmens. Employer Branding ist förderlich für Mitarbeitergewinnung, Bindung bereits vorhandener Mitarbeiter, die Unternehmenskultur, Geschäftsergebnis, Produktivität und kann eine Steigerung des Werts der Unternehmensmarke bewirken. Employer Branding schafft Innovationspotentiale, Leistungsreserven und Imagevorteile. „Es leistet daher einen signifikanten Wertbeitrag für Unternehmen und Marke“. Obwohl Employer Branding als „Wort des Jahres 2010“ gehandelt werden könnte, sollte diese Herausforderung bereits jetzt von immer mehr Unternehmen angenommen werden, um von einem durchschnittlichen Arbeitgeber zum Employer of Choice aufzusteigen.

Gang der Untersuchung:

Ziel dieser Arbeit soll ein ganzheitlicher Überblick über das Thema Employer Branding sein, inklusive Fallbeispielen, negativen wie positiven aus der Praxis. Weil das Thema Employer Branding ein recht neues Forschungsgebiet darstellt, stützt sich die bereits existierende Literatur meist nur auf die Diskussion des Themas in der Praxis, eine theoretische Aufarbeitung des Themas soll aber auch in Grundzügen dargestellt werden. Der Fokus hierbei soll auf der strategischen Markenführung liegen, obwohl in der bisherigen Literatur Employer Branding oft nur im Sinne von reinen Personalmarketingaktivitäten verstanden wird. Theorien der identitätsorientierten Markenführung und des Corporate Branding bieten hierfür interessante Bezugspunkte.

Die Arbeit ist in fünf Kapitel gegliedert, nach der Einleitung soll in Kapitel zwei Employer Branding definiert werden. Die Wirkungsbereiche des Employer Brandings werden aufgezeigt, die da wären: Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Unternehmenskultur, Arbeitsergebnis und Leistung und Auswirkungen auf die Corporate Brand. Nach Erörterung des Konzepts der identitätsorientierten Markenführung wird der Employer Branding Prozess in all seinen Phasen ausführlich dargestellt. Kapitel drei beschreibt die interne Markenführung, die in der Literatur auch manchmal als identisch zu Employer Branding dargestellt wird. Meines Erachtens ist dies nicht so, beide Thematiken weisen lediglich eine große Schnittmenge auf, sie überlappen sich. Während sich Employer Branding auf den Aufbau einer profilierten Arbeitgebermarke bezieht, welche auf Bewerber und schon vorhandene Mitarbeiter abzielt, geht es in der internen Markenführung eher darum, wie man schon vorhandene Mitarbeiter dazu motivieren kann ein Brand Commitment aufzubauen und „ihre Marke“ entsprechend zu leben, um diese dann von innen nach außen zu tragen. Strategische Markenführung wird erläutert, interne Markenführung definiert und das Phasenmodell der internen Markenführung dargestellt.

In Kapitel vier geht es darum, was Employer Branding mitsamt der internen Markenführung für die strategische Markenführung leisten kann, welche Wettbewerbsvorteile für das Unternehmen dadurch erreicht werden können. Fallstudien, negative und positive Beispiele runden dies ab. Kapitel fünf beschreibt zusammenfassend die Thematik und gibt einen Hinweis auf weiteren Forschungsbedarf.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3.2.2, Brand Citizenship Behaviour oder die Marke leben:

Erst durch das Handeln und Mitentscheiden von Mitarbeitern wird eine Marke lebendig. Besonders in der Dienstleistungsbranche ist dies ein wichtiger Faktor. Dies gilt für alle Mitarbeiter und ist nicht auf Mitarbeiter im Marketing oder im direkten Kundenkontakt beschränkt. Für Mitarbeiter außerhalb des Marketingbereichs wurde von Gummesson der Begriff „Part-Time-Marketer“ geprägt, um anzudeuten, dass auch diese eine Verantwortung für ihr Handeln bezüglich der Dienstleistungen und Produkte in ihrem Unternehmen tragen, da gerade im direkten Kontakt mit Endverbrauchern durch sie die Markenwahrnehmung beeinflusst werden kann. Die Kaffee-Kette Starbucks hat dies passend umgesetzt: „The equity of a brand is more about investing in the employees, who will embody that brand to consumers, rather than in traditional tools like advertising, promotion, and the like. Imprinting a culture and value system on to employees can spur a passion that, in turn, builds trust and loyality among customers (…) If we want to exceed the trust of our customers, then we first have to build trust with our people”, sagt Howard Schultz, Chairman von Starbucks. Die Mitarbeiter von Starbucks schaffen für den Kunden ein intensives Erlebnis. Die Mitarbeiter sollen „die Marke leben”. Durch „Markenbürgertum“, nämlich Brand Citizenship Behaviour, kann dies realisiert werden. Brand Citizenship Behaviour wurde aus dem Organizational Citizenship Behaviour abgeleitet (OCB), „OCB beschreibt individuelle, freiwillige Verhaltensweisen außerhalb von Rollenerwartungen (so genanntes nicht erzwingbares funktionales Extra-Rollenverhalten), die nicht direkt oder explizit durch das formale Entlohnungssystem anerkannt werden und die in Summe die Leistungsfähigkeit der Organisation steigern“. Brand Citizenship Behaviour hingegen wird beschrieben als Konstrukt welches marken- und branchenunabhängige Verhaltensweisen von Mitarbeitern umfasst, die die Identität der Marke stärken können: In Anlehnung an das OCB von Podsakoff können sieben Dimensionen abgeleitet und auf das Brand Citizenship Behaviour übertragen werden, allerdings mit größerer Bandbreite bei der ersten Dimension, denn der Fokus liegt hier nicht nur intern (wie beim OCB), sondern durch sie soll auch extern der Endkunde erreicht werden, und engerer Bandbreite bei den restlichen Dimensionen. Hier sollen die Dimensionen sich nur speziell auf die Marke beziehen, nicht wie bei OCB auf das gesamte Unternehmen:

1) Hilfsbereitschaft (innere Einstellung, Kollegen und Kunden zu helfen, auch außerhalb des eigenen Verantwortungsbereiches).

2) Markenbewusstsein (Befolgen von Richtlinien und Werten bezüglich der Marke auch ohne Überwachung, aus eigenem Antrieb heraus).

3) Markeninitiative (Interesse an der Übererfüllung der Verantwortlichkeiten in Bezug auf die Marke, z.B. Überstunden annehmen).

4) Sportsgeist (auch schwierige Situationen herausfordernd und klaglos annehmen , bezüglich der Marke ; Loyalität ggü. der Marke).

5) Markenmissionierung (Die Marke aus innerem Antrieb heraus an Interne und Externe weiterempfehlen).

6) Selbstentwicklung (sich selbst in Bezug auf die Kenntnisse und Fähigkeiten bezüglich der Marke weiterentwickeln).

7) Markenentwicklung (Interesse an der Weiterentwicklung der Marke, z. B. durch innovative Ideen).

Brand Commitment:

Der zentrale Bezugspunkt um Brand Citizenship Behaviour im Unternehmen durchzuführen und auszulösen ist Brand Commitment. Es wird durch Burmann und Zeplin definiert als: „das Ausmaß der psychologischen Verbundenheit eines Mitarbeiters mit der Marke, die zu einer Bereitschaft des Mitarbeiters führt, Brand Citizenship Behaviour zu zeigen“. Brand Commitment ist hinsichtlich der Corporate Brand wie organisationales Commitment zu sehen, welches als „psychologische Bindung zwischen Mitarbeiter und Organisation definiert wird“ und zu „funktionalem Extrarollenverhalten veranlasst“. Burmann und Zeplin möchten zeigen, dass dies auch für Brand Citizenship Behaviour gilt. Wie Brand Commitment entstehen kann, sei durch folgende Determinanten bschrieben: Fügsamkeit: Um Belohnungen zu erhalten oder Bestrafungen zu entgehen verhält sich das Individuum bezüglich der Markenidentität, so wie es von ihm erwartet wird, basierend auf der Austausch-Theorie von Adams. Identifikation: ein Mitarbeiter identifiziert sich mit seiner Marke aufgrund eines Verbundenheitsgefühls mit einer Gruppe, die Verantwortung für diese Marke trägt und der Annahme „mit dem Schicksal dieser Gruppe untrennbar verbunden zu sein“. Internalisierung: Durch Internalisierung übernimmt ein Individuum die Kernwerte einer Marke in sein Selbstkonzept, welche dann das eigene Handeln bestimmen. In der neueren Forschung ist Fügsamkeit als Determinante allerdings eher negativ bewertet, da es opportunistisches Verhalten fördert und sich eher schädlich auf Brand Commitment auswirkt.