Die Bearbeitung von Team-Konflikten in Feldern der Sozialen Arbeit durch Coaching

Diplomarbeit von Katharina Gorski

Einleitung:

Teamstrukturen sind insbesondere in Institutionen der Sozialen Arbeit üblich. Eine gut funktionierende Teamarbeit ist von hoher Relevanz. Das Erfüllen von wachsenden Anforderungen am Arbeitsplatz ist heute elementarer Bestandteil der täglichen Arbeit. Schlüsselkompetenzen wie Teamfähigkeit ist Grundvoraussetzung in vielen Berufen. Mitarbeiter repräsentieren durch direkten Kontakt mit Kunden ihre Organisation. Doch bestehen häufig Probleme in diesem Zusammenhang. Rapide Umgestaltungen und wachsende Anforderungen sind oft Wurzeln für Spannungen in Teams. Konflikte innerhalb der Teamarbeit bestimmen durch das Auftreten vielfältiger Probleme in zunehmendem Maße den Arbeitsalltag.

Die Klärung von Team-Konflikten ist in der Regel Leitungsaufgabe. Doch aufgrund weiterer zu bewältigender Anforderungen sind Führungskräfte damit oft überfordert oder befinden sich gar im Zentrum bestehender Team-Konflikte. Hohe Belastungen am Arbeitsplatz, in der Sozialen Arbeit zusätzlich im Zusammenhang mit einer zunehmenden Ökonomisierung, erfordern einen erhöhten Bedarf an Beratungsdienstleistungen.

Beratungsangebote sind in den letzten Jahren enorm gestiegen, sowohl im wirtschaftlichen, als auch im sozialen Sektor.

Ein wesentliches Beratungsinstrument im beruflichen Kontext ist das Coaching. Diese Disziplin erfährt heute vielfache Verwendung, insbesondere mit dem Ziel der Förderung persönlicher Weiterentwicklung im beruflichen Kontext.

Während die Inanspruchnahme von externen Beratungsdienstleistungen wie Coaching durch Führungskräfte in Wirtschaftsunternehmen zur Normalität gehört, nehmen Sozialmanager noch zögerlich davon Gebrauch. Doch gerade Inhalte, die im Coaching behandelt werden, sind meines Erachtens sowohl für Führungskräfte des wirtschaftlichen, als auch des sozialen Sektors gleichermaßen wichtig, um unter anderem dem oben genannten Anspruch der Konfliktklärung in Teams professionell nachkommen zu können.

Mein Interesse für das Thema der vorliegenden Arbeit, welche sich mit der Bearbeitung von Team-Konflikten durch Coaching unter dem Fokus der Sozialen Arbeit befasst, begründete sich aus der Motivation, unterschiedliche Interessen miteinander zu verknüpfen.

Zum einen prägte mich meine nebenberufliche Tätigkeit während des Studiums im Bereich der außerschulischen Bildungsarbeit mit jugendlichen und erwachsenen Zielgruppen bei verschiedenen Trägern und mit unterschiedlichen Teams. Gerade in dieser Arbeit konnte ich feststellen, wie wichtig eine gute Teamarbeit ist, um insbesondere bei den „Kunden“ gute Resultate zu erzielen. Jedoch können vielerlei Ursachen für Konflikte in Teams auftreten. Einer Teamleitung kommt in diesem Zusammenhang eine zentrale Bedeutung zu, da sie dafür verantwortlich ist, Konflikte im Team zu erkennen und einen konstruktiven Umgang zu fördern. Dennoch kann dieser Aufgabe oft nicht genügend nachgegangen werden.

Zum anderen gilt mein Interesse der Konfliktthematik, welches durch ein viermonatiges Praktikum bei einem in Münster ansässigen Verein begünstigt wurde, in dem ich unter anderem Einblicke in Trainings und Fortbildungen zum Konfliktmanagement, insbesondere mit Teams der Sozialen Arbeit, gewinnen konnte.

Auf die Technik des Coachings bin ich durch Seminare in meinem Zusatzfach der Erwachsenenbildung/Außerschulischen Jugendbildung aufmerksam geworden, was mein Interesse für die inhaltliche Auseinandersetzung mit dieser Beratungsform geweckt hat. Dabei ist mir aufgefallen, dass Coaching kaum in den von mir besuchten Seminaren der Sozialen Arbeit behandelt wurde. Jedoch finde ich gerade dieses Beratungsinstrument insbesondere zur persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung von Sozialmanagern sehr geeignet.

Diese Interessen haben mich dazu bewegt, meine Diplomarbeit über das vorliegende Thema zu verfassen.

Daher wird in der vorliegenden Arbeit der Frage nachgegangen, welche Problematiken Auslöser von Team-Konflikten darstellen können. Des Weiteren sollen allgemeine Strategien des Konfliktmanagements beleuchtet werden. Darüber hinaus erfolgt eine kritische Betrachtung von Coaching als Konfliktberatungsinstrument. Es werden aktuelle Konflikt-Coaching-Strategien hinterfragt sowie Schwierigkeiten in diesem Kontext herausgestellt.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, einen fundierten Einblick in die Bearbeitung von Team-Konflikten mit Coaching zu geben.

Zur Bearbeitung des Themas gliedert sich die Arbeit in drei Teile.

Zunächst werden in einem ersten Teil Grundlagen der Sozialen Arbeit, der Teamarbeit sowie der Konfliktthematik erörtert. Da stets auf die Soziale Arbeit Bezug genommen wird, werden an erster Stelle entsprechende Arbeitsfelder dargestellt.

Grundlagen der Teamarbeit sowie der Gruppendynamik werden im zweiten Kapitel behandelt, da durch die Behandlung von Team-Konflikten fortlaufend der Teambegriff verwendet wird. Phasen der Teamentwicklung sind ein weiterer Bestandteil dieses Kapitels. Zudem werden Gründe für die Förderung der Teamarbeit aufgeführt.

Zum Verständnis der Bearbeitung von Team-Konflikten wird die Theorie des Konfliktbegriffs einschließlich der Eskalationsproblematik behandelt.

Der erste Teil dieser Arbeit schließt mit einer Erarbeitung möglicher Auslöser von Team-Konflikten am Arbeitsplatz ab.

Um Coaching vorzustellen, bedarf es einer eingehenden Beschreibung grundlegender Ziele und Vorgehensweisen dieser Beratungsform. Daher widmet sich der zweite Teil umfassend der Darstellung und Analyse des Coachings, einschließlich genereller Anforderungen an die Person des Coachs. Die Relevanz von Coaching in der Sozialen Arbeit wird ebenfalls in diesem Kapitel erläutert.

In der vorliegenden Arbeit soll kein Vergleich zwischen weiteren Beratungsformen gezogen werden. Lediglich zur Supervision wird in einem Kapitel des zweiten Teils eine Abgrenzung bzw. Differenzierung in der Arbeitsweise beider Beratungsformen vorgenommen, da Coaching und Supervision oft in der Literatur zusammenhängend aufgeführt werden.

Anschließend werden im dritten Teil Ansätze und Coaching-Strategien der Konfliktbehandlung erarbeitet. Dazu werden in einem vorangestellten Kapitel allgemeine Konzepte des Konfliktmanagements erläutert, um dann mit spezifischen Strategien des Konflikt-Coachings fortzufahren. Auch werden in diesem Kapitel Grenzen des Coachings als Konfliktberatungsform aufgeführt.

Zur Vermeidung begrifflicher Unklarheiten werden für Personen, die Coaching in Anspruch nehmen, die Begriffe „Coachee“, „Gecoachter“, „Ratsuchender“, „Kunde“ und „Klient“ verwendet. „Führungskräfte“, „Leitungen“ bzw. „Leitungspersonen“, „Manager“ sowie „Menschen in Führungs- bzw. Leitungspositionen“ finden in dieser Arbeit synonyme Verwendung.

Alternativ zu „konfligierenden Personen bzw. Gruppen“ benutze ich „Konflikt- oder Streitparteien“ und „Akteure“.

An einigen Stellen werden Zitate aufgeführt, die die Aussagen bestimmter Inhalte untermauern sollen. Diese sind zur besseren Überschaubarkeit an der kursiven Schrift zu erkennen.

Ich möchte an dieser Stelle darauf hinweisen, dass in der vorliegenden Arbeit zur besseren Lesbarkeit die männliche Form benutzt wird. Die weibliche Form ist jedoch selbstverständlich immer inbegriffen.

Inhaltsverzeichnis:

	Inhaltsverzeichnis	2
	Abbildungsverzeichnis	5
	Einleitung	6
	Teil I - Grundlagen der Sozialen Arbeit, der Teamarbeit und der Konfliktthematik	10
1.	Soziale Arbeit	11
1.1	Institutionen der Sozialen Arbeit	11
1.2	Akteure der Sozialen Arbeit	12
1.3	Wandel in der Sozialen Arbeit	13
1.4	Grundzüge des Sozialmanagements	13
2.	Gruppen und Teams	15
2.1	Definition und Entwicklung von Gruppenarbeit	15
2.2	Definition von Teams	16
2.3	Gründe für Teamarbeit	18
2.4	Relevanz von Teamleitung	19
2.5	Entwicklungsphasen in Gruppen und Teams	20
2.6	Ursprünge der Gruppendynamik	22
3.	Konflikte	23
3.1	Soziale Konflikte	24
3.2	Zweier-, Dreier- und Gruppenkonflikte	25
3.3	Äußere und innere Merkmale von Konflikten	25
3.4	Konfliktverlauf	26
3.4.1	Heiße Konflikte	27
3.4.2	Kalte Konflikte	27
3.5	Eskalation von Konflikten	28
4.	Mögliche Auslöser von Team-Konflikten	31
4.1	Kommunikationsstörungen im Team	31
4.2	Unzureichende Rahmenbedingungen in Arbeitsfeldern der Sozialen Arbeit	33
4.3	Unzureichende Rahmenbedingungen der Teamarbeit	34
4.4	Unzureichende individuelle Fähigkeit zur Teamarbeit	35
4.5	Kränkung und Mobbing	35
4.6	Individuelle Belastungen und Krisen	37
4.7	Differenzen in fachlichen Fähigkeiten und pädagogischen Grundeinstellungen	38
4.8	Vernachlässigung der Kontrollfunktion und Mangel an Konfliktkompetenz durch die Leitung	38
4.9	Konflikte durch die Einstellung neuer Leitungspersonen	39
	Teil II - Coaching	41
5.	Grundlagen von Coaching	42
5.1	Definition und Ziele von Coaching	42
5.2	Adressaten von Coaching	45
5.3	Entwicklung von Coaching	46
5.4	Profil und Anforderungen an den Coach	48
5.5	Anforderungen an den Coach speziell in Konfliktsituationen	49
5.6	Settings von Coaching	51
5.6.1	Einzel-Coaching	51
5.6.2	Gruppen-Coaching	51
5.6.3	Team-Coaching	53
5.6.4	Projekt-Coaching	54
5.6.5	Kollegiales Coaching	55
5.7	Weitere Coaching-Varianten	56
5.7.1	Selbst-Coaching	56
5.7.2	Coaching mit mehreren Coaches	57
5.7.3	Tele- bzw. Online-Coaching	57
5.8	Abgrenzung zu Therapie	58
5.9	Abgrenzung zu Supervision	58
5.9.1	Gemeinsamkeiten	59
5.9.2	Unterschiede	59
5.10	Relevanz von Coaching in der Sozialen Arbeit	60
6.	Coaching in der Praxis	63
6.1	Die Vorgehensweise bei Coaching	63
6.2	Der Verlauf von Coaching	64
6.3	Exemplarischer Ablauf von Gruppen-Coaching	67
	Teil III - Strategien der Bearbeitung von Team-Konflikten durch Coaching	68
7.	Grundlagen der Konfliktbearbeitung	69
7.1	Begriffe zur Konfliktbearbeitung	69
7.2	Konfliktdiagnose	71
7.3	Konfliktinterventionsschritte	73
7.4	Strategiemodelle zur Konfliktbehandlung	74
8.	Konflikt-Coaching: Coaching-Maßnahmen zur Bearbeitung von Team-Konflikten	78
8.1	Einzel-Coaching zur Bearbeitung von Team-Konflikten als Leitungsaufgabe	78
8.1.1	Konfliktprophylaxe mit Coaching	79
8.1.2	Konfliktbewältigung mit Coaching	80
8.1.3	Konfliktstimulation mit Coaching	82
8.2	Einzel-Coaching mit in Konflikte involvierten Führungskräften	83
8.3	Einzel-Coaching zur Ergänzung von Team-Coaching	83
8.4	Einzel-Coaching mit Teammitgliedern bei Kränkungskonflikten und Mobbing	84
8.5	Team-Coaching zur Bearbeitung von Konflikten	85
8.5.1	Konfliktbearbeitung mit Kollegialem Team Coaching	87
8.5.2	Konfliktbearbeitung mit Reflecting Team	88
9.	Grenzen von Coaching zur Bearbeitung von Team-Konflikten	90
9.1	Grenzen von Einzel-Coaching	90
9.2	Grenzen von Team-Coaching	91
10.	Resümee	93
11.	Ausblick	96
	Literatur- und Quellenverzeichnis	97

Textprobe:

Kapitel 3, Konflikte:

Der Begriff „Konflikt“ stammt vom lateinischen „confligere“ und bedeutet „zusammenstoßen, kämpfen“.

Der Konfliktbegriff wird im deutschen Sprachgebrauch mehrdeutig verwendet. So kann er sowohl intrapersonal bzw. intraindividuell, als seelischer Zustand innerhalb einer Person, beispielsweise bei Entscheidungsschwierigkeiten; als auch interpersonal bzw. interindividuell, zwischen zwei oder mehreren Personen bzw. Gruppen auftreten.

Aufgrund der Komplexität der Konfliktthematik und den vielfältigen Erklärungsansätzen in der Literatur lässt sich jedoch keine eindeutige Definition für den Konfliktbegriff finden, wodurch nur eine Annäherung vorgenommen werden kann.

Nach Schreyögg sind Konflikte heute unter anderem die überwiegenden Anlässe für Coaching. Wenn mehrere Menschen in einem Verhältnis zueinander stehen, sei es beruflich oder privat, kommt es sehr häufig zu Konflikten.

Da Kenntnisse über Konflikte insbesondere für ein erfolgreiches Konfliktmanagement von Bedeutung sind, werden Aspekte wie etwa Konfliktentstehung und -verlauf etc. im folgenden Kapitel näher erläutert.

Den Schwerpunkt bilden die sozialen Konflikte, da Team-Konflikte in diesen Bereich eingeordnet werden.

Soziale Konflikte:

Soziale Konflikte entstehen aufgrund von Unvereinbarkeiten zwischen mehreren Personen oder Gruppen, wie etwa mit Kollegen oder Vorgesetzten. Neben Konflikten innerhalb einer Gruppe sind auch Intergruppenkonflikte in Organisationen verbreitet. In diesem Fall befinden sich ganze Gruppen oder Teams miteinander im Streit, welcher in kollektiven Aktionen ausgetragen wird.

Intergruppenkonflikte können sich aufgrund ihrer stärkeren Dynamik als andere soziale Konflikte negativ auf die Produktivität der gesamten Institution auswirken.

Konfliktauslöser sind oftmals subjektiv wahrgenommene Interessengegensätze, unterschiedliche Ziele, Erwartungen und Entscheidungsfragen, die unvereinbar erscheinen. Zwar sind Konflikte nach Regnet alltägliche und natürliche Erscheinungen, jedoch führt nicht jedes Ärgernis zwangsläufig zu einem Konflikt.

„Die meisten Konflikte sind vorübergehende Erscheinungen im gemeinsamen Arbeitsprozess, sie entstehen und werden geklärt, meist unspektakulär“.

Tritt jedoch der Fall ein, dass eine Einigung erzwungen wird und gegensätzliche Lösungswege miteinander konkurrieren, ist die Entstehung eines Konflikts wahrscheinlich. Meist kommen zu sachlichen Inhalten emotionale Aspekte hinzu, die einen kleinen Streit zu einem schwerwiegenden Konflikt werden lassen können.

Überdies können Konflikte in Veränderungsprozessen entstehen, wenn Differenzen oder Unvereinbarkeiten zwischen Akteuren auftreten. Zudem führen Situationen zu Konflikten, in denen zwischen Streitparteien „unvereinbare oder unvereinbar erscheinende Handlungsalternativen“ bestehen. Ziel jeder Streitpartei ist es, „die andere(n) an der Verwirklichung der als gegensätzlich wahrgenommenen Alternative(n) zu hindern“.

Die Komplexität stellt in den meisten Fällen nicht der Konflikt an sich dar, sondern vielmehr die Art, wie mit dieser Situation umgegangen wird.

Zweier-, Dreier- und Gruppenkonflikte:

Soziale Konflikte sind in Zweier-, Dreiecks- und Gruppenkonflikte zu unterteilen.

Zweierkonflikte werden beispielsweise durch Neid hervorgerufen, wie etwa durch einen Wissensvorsprung eines Kollegen, welcher eine Fortbildung besucht hat.

Bei Dreieckskonflikten wird eine Person von zwei Weiteren ausgeschlossen, wie etwa bei der Bildung einer Koalition oder bei Rivalität, beispielsweise um eine größere Aufmerksamkeit des Vorgesetzten zu erzielen.

Gruppenkonflikte, zum Beispiel Auseinandersetzungen in und zwischen Arbeitsgruppen, haben vielerlei Hintergründe, wie etwa Unklarheit über die Führungsrolle innerhalb eines Teams.

Äußere und innere Merkmale von Konflikten:

Konflikte lassen sich nach äußeren und inneren Merkmalen differenzieren.

Innere Merkmale werden aus den bestehenden Streitgegenständen bestimmt. Darüber hinaus sind die agierenden Konfliktparteien und im Falle eines Teamkonflikts die Beziehungen untereinander sowie der gegenseitige Umgang mit den Kontrahenten Bestandteile innerer Merkmale eines Konflikts.

Ein äußeres Merkmal ist der Schweregrad bzw. die Reichweite. Zu einer geringen Reichweite zählen etwa kleinere sich wiederholende Meinungsverschiedenheiten.

Den höchsten Schweregrad haben Konflikte bei Veränderungsprozessen, beispielsweise durch Fusionierung zweier Institutionen oder einen Führungswechsel.

Der Konfliktrahmen stellt ein weiteres äußeres Merkmal dar. Glasl unterscheidet mikro-, meso-, und makro-soziale Konfliktrahmen. Innerhalb des mikro-sozialen Rahmens entstehen Konflikte zwischen zwei Individuen oder kleineren Gruppierungen. Zum meso-sozialen Rahmen gehören Konflikte innerhalb oder zwischen größeren Gruppen, wie etwa zwischen zwei Teams einer Organisation. Konflikte, die über ein Subsystem, zum Beispiel einer Abteilung, hinausgehen und weitere Personen, wie etwa einen Rechtsanwalt, einbeziehen, zählen zum makro-sozialen Rahmen.

Konfliktverlauf:

Die Entwicklung von Konflikten kann trotz gleicher Ursache und ähnlichem Konfliktgegenstand sehr unterschiedlich sein.

Machtverhältnissen, Verhaltensnormen und dem Verhalten der Führungspersonen kommt bei der Konfliktlösung eine besondere Bedeutung zu.

Konflikte durchlaufen in der Regel drei Phasen. Die erste Phase bezeichnet die Phase des stillen, noch nicht geäußerten Konflikts, in denen die verschiedenen Parteien auf gegensätzliche Vorstellungen stoßen. Daraufhin folgt die Phase der Diskussionen, in der jede Gruppe dem Ziel nachkommt, die andere von ihrem Standpunkt zu überzeugen. Wenn bis zu diesem Zeitpunkt keine Konfliktlösung eingetreten ist, folgen in einer dritten Phase offene Auseinandersetzungen, in denen sich Reibereien deutlich bemerkbar machen. Jede Partei versucht, den eigenen Standpunkt mit allen Mitteln durchzusetzen und die Meinung der Anderen zu unterdrücken. Je nach Verlauf können Konflikte auch auf einer der oben genannten Phasen stehen bleiben. Länge und Dauer der einzelnen Phasen sind jeweils unterschiedlich.

Glasl unterscheidet darüber hinaus nach „heißem“ und „kaltem“ Konfliktverlauf.

Heiße Konflikte:

Heiße Konflikte werden als „emotional turbulente Interaktionen“ mit starken Führungspersönlichkeiten und übertriebener Begeisterung bezeichnet. Meist verfolgen die Akteure in heißen Konflikten unüberwindliche Ideale der geschlossenen Gruppe.

Kalte Konflikte:

Dagegen werden kalte Konflikte auf zynische und indirekte Art durch Vermeidung oder Abklingen direkter Kommunikation und Vermehrung schriftlicher Kontakte zwischen den Streitparteien ausgetragen. An die Stelle der Begeisterung tritt bei kalten Konflikten Enttäuschung und Frustration. Die Streitpartei wird nicht mehr von einer eindeutigen Führungsperson repräsentiert. Die anfängliche Motivation, den Gegner vom eigenen Standpunkt zu überzeugen, wird mit der Zeit aufgegeben.