Die Balanced Scorecard
Ein innovatives Steuerungs- und Controllinginstrument im Wissensmanagement
- Art: Diplomarbeit
- Autor: Silke Meszarics
- Abgabedatum: Februar 2003
- Umfang: 76 Seiten
- Dateigröße: 571,2 KB
- Note: 2,0
- Institution / Hochschule: Karl-Franzens-Universität Graz Österreich
- ISBN (eBook): 978-3-8324-6779-1
-
ISBN (Paperback) :
978-3-8324-6779-1 P - ISBN (CD) :978-3-8324-6779-1 CD
- Sprache: Deutsch
- Prämierung:
- Arbeit zitieren: Meszarics, Silke Februar 2003: Die Balanced Scorecard, Hamburg: Diplomica Verlag
- Schlagworte: Wissensbewertung, Wissensentlohnung, Kreativtechnik, Zielvereinbarung, Wissensperspektiven
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Diplomarbeit von Silke Meszarics
Einleitung:
Der Begriff „Balanced Scorecard“ (BSC) steht für ein Managementsystem, welches von Robert S. Kaplan und David P. Norton Anfang der Neunziger Jahre entwickelt wurde.
Die BSC ist ein Managementkonzept zur Kommunikation und Umsetzung von Strategien.
Dieses Kapitel soll einen kurzen Überblick über das Konzept der BSC geben. Darüber hinaus wird der Versuch unternommen, vom ursprünglichen BSC-Konzept eine Überleitung auf den speziellen Themenbereich Wissensmanagement zu schaffen.
Die BSC ist ein innovatives Controllinginstrument mit dem sich materielle und immaterielle Güter eines Unternehmens entwickeln, darstellen, steuern und kontrollieren lassen.
Somit können auch bisher schwer messbare Größen, wie zum Beispiel das intellektuelle Kapital eines Unternehmens, sichtbar gemacht werden.
Der Ansatz der BSC bietet die Möglichkeit der Verknüpfung von qualitativen und quantitativen Zielen in einem gemeinsamen Kennzahlensystem.
Da der BSC ein strategiekonformes Konzept zugrunde liegt, lassen sich die Inhalte individuell anpassen. Ein „Abschreiben“ von anderen Unternehmensstrategien geht also nicht und hätte auch keinen Sinn.
Mit seinen besonderen Absichten ist das Konzept der BSC unabhängig von der Betriebsgröße in jedem Unternehmen anwendbar.
Der BSC liegt ein Kommunikationsprozess zugrunde, welcher eine Strategieformulierung wesentlich erleichtern kann. Vision und Strategie eines Unternehmens werden im Rahmen eines Projektes auf Top-Management-Ebene konkretisiert und ausformuliert.
Eine wichtige Voraussetzung ist allerdings, dass eine Strategie im Unternehmen bereits existiert. Die BSC kann die Unternehmensstrategie evaluieren, aber nicht entwickeln!
Die strategischen Ziele werden im gesamten Unternehmen kommuniziert und mit Maßnahmen verbunden. Die BSC involviert somit alle nachgelagerten Einheiten und erfasst die ganze Organisation.
Die zuvor festgelegten Strategien können somit in konkreten Aktivitäten umgesetzt werden. Pläne werden erstellt und mit den Vorgaben formuliert, welche mit den Initiativen stimmig sind. Die Erfolge der strategischen und quantifizierbaren Ziele bedingen einander. Dies entspricht den Ursache- und Wirkungsketten in der BSC.
Das Feedback und Lernen wird durch erfolgsprüfende Indikatoren mit zugehörigen Abweichungsanalysen sowie durch ein „offenes“ Berichtswesen verbessert.
Die BSC wirkt als Initiator für Wissensmanagement und den Transfer von Wissen in einem Unternehmen.
Schon allein der Prozess der Übersetzung strategischer Ziele in operative Maßnahmen und die Festlegung der Messinstrumente verlangt nach einem Wissenstransfer:
Implizites Wissen wird explizit gemacht.
Der Wissenstransfer spielt sich dabei zwischen Abteilungen, Mitarbeitern und den verschiedenen Hierarchieebenen ab.
Ziele, Kriterien und konkreten Messgrößen müssen „von oben nach unten“, in einem „Top-down“- Prozess, entwickelt werden.
Weiter unterstützt die BSC das Zusammenführen verschiedener Wissensgebiete.
Während traditionelle Kennzahlensysteme sich meist auf monetäre Größen konzentrieren, bezieht die BSC auch die weichen Faktoren (z.B. Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation) in ihr Messsystem mit ein.
Inhaltsverzeichnis:
| Inhaltsverzeichnis | 4 | |
| Abkürzungsverzeichnis | 5 | |
| 1. | Allgemeine Einleitung | 7 |
| 1.1 | Begriffsbestimmung: BSC als Wissensmanagementinstrument | 7 |
| 1.2 | Begriffsbestimmung: Wissensmanagement | 13 |
| 2. | Problemstellung und Zielsetzung | 15 |
| 3. | Entwicklung einer Balanced Scorecard mit spezieller Ausrichtung auf das Wissensmanagement | 19 |
| 3.1 | Festlegung der strategischen Stoßrichtung: Die Leitbilderstellung | 22 |
| 3.1.1 | Die Auswahl der Dimensionen | 26 |
| 3.1.2 | Die Wissensperspektiven | 28 |
| 3.1.2.1 | Perspektive des Wissensaufbaus | 28 |
| 3.1.2.2 | Perspektive der Wissensnutzung | 29 |
| 3.1.2.3 | Perspektive der Wissens(ver)teilung | 29 |
| 3.1.2.4 | Perspektive der Wissensbewahrung | 29 |
| 3.2 | Definition und Festlegung von Wissenszielen | 30 |
| 3.2.1 | Allgemeine Betrachtung in der Festlegung von strategischen Zielen | 30 |
| 3.2.2 | Formulierung von Wissenszielen | 33 |
| 3.2.3 | Arten von Wissenszielen | 34 |
| 3.2.3.1 | Normative Wissensziele | 34 |
| 3.2.3.2 | Strategische Wissensziele | 35 |
| 3.2.3.3 | Operative Wissensziele | 36 |
| 3.2.4 | Entwicklung von Zielen mittels Kreativtechnik | 37 |
| 3.2.4.1 | Brainstorming | 38 |
| 3.2.4.2 | Synektik | 39 |
| 3.2.4.3 | Mind Mapping | 39 |
| 3.2.5 | Auswahl von Zielen | 40 |
| 3.2.6 | Dokumentation von Wissenszielen | 41 |
| 3.3 | Bestimmung der Ursache-/ Wirkungsbeziehungen | 43 |
| 3.3.1 | Prüfung der Ursache-/Wirkungsbeziehungen | 43 |
| 3.3.2 | Visualisierung zum Zweck der Plausibilitätskontrolle | 43 |
| 3.4 | Definition und Auswahl von Messgrößen | 45 |
| 3.4.1 | Definition von Messgrößen | 45 |
| 3.4.2 | Entwicklung von Messgrößen | 46 |
| 3.4.3 | Auswahl von Messgrößen | 46 |
| 3.4.4 | Finanzielle Messgrößen | 48 |
| 3.4.5 | Nicht- finanzielle Messgrößen | 49 |
| 3.4.5.1 | Qualitätsindex | 49 |
| 3.4.5.2 | Wissensportfolio | 50 |
| 3.4.6 | Fehlende Messgrößen | 52 |
| 3.5 | Festlegung von Zielwerten | 52 |
| 3.5.1 | Die Zielvereinbarung: Management by Knowledge Objectives | 53 |
| 3.5.2 | Wissensmanagement und Mitarbeiterbeurteilung | 54 |
| 3.5.3 | Wissensmanagement und Mitarbeiterprofile | 55 |
| 3.6 | Die Umsetzung mittels Bestimmung strategischer Maßnahmen | 56 |
| 3.6.1 | Ermittlung der internen Wissenspotentiale | 57 |
| 3.6.2 | Erstellung von Wissenslandkarten | 58 |
| 3.6.3 | Gestaltung der Wissensweitergabe: Story Telling | 59 |
| 3.7 | Exkurs: Die Bewertung von Wissen | 60 |
| 3.7.1 | Nutzen und Relevanz der Wissensbewertung | 60 |
| 3.7.2 | Problematik in der Bewertung von Wissen | 61 |
| 3.7.3 | Kreative Leistungen | 61 |
| 3.7.4 | Bewertung kreativer Leistungen | 62 |
| 3.7.5 | Problematik in der Bewertung kreativer Leistungen | 64 |
| 3.8 | Der Feedback- und Reviewprozeß | 64 |
| 3.8.1 | Überprüfung und Bestätigung der BSC- Inhalte | 64 |
| 3.8.2 | Wissenscontrolling mit Abweichungsanalysen | 66 |
| 3.9 | Exkurs: Entlohnung von Wissen | 69 |
| 3.9.1 | Wissensbeurteilung und die Einflussnahme auf das interne Gehaltssystem | 69 |
| 3.9.2 | Variable Vergütung mit der Balanced Scorecard | 71 |
| 4. | Die Vor- und Nachteile der BSC bezugnehmend auf das Wissensmanagement | 73 |
| 5. | Zusammenfassung | 75 |
| Abbildungsverzeichnis | 77 | |
| Literaturverzeichnis | 78 |
3.2.5 Auswahl von Zielen Die Strategie und somit jedes Ziel sind mit den vorhandenen Ressourcen aufeinander abzustimmen. Die ideale Zeitspanne der strategischen Ausrichtung und jene für sinnvolle Zielformulierungen beträgt heutzutage zwischen drei und fünf Jahren. Dies ergibt sich durch die ständig wachsende Dynamik des Unternehmensumfeldes. Die Zielauswahl läuft nach bestimmten unternehmensspezifischen Kriterien ab. Ein wichtiger Betrachtungspunkt stellt zunächst die Budgetierung dar. Die finanzielle Situation im Unternehmen soll die Umsetzung der Strategie und Ziele auch tatsächlich gewährleisten können. Da die Budgetierung sich immer nur auf das nächste Geschäftsjahr bezieht, sollte sie vor allem mit der jährlichen Ressourcenallokation verbunden werden. Das Konzept der BSC rückt das Budget aber nicht derart in den Mittelpunkt, dass die vereinbarten Strategieinhalte völlig vernachlässigt werden. Ganz im Gegenteil.40 [...]
Die Methode des Mind Mapping ermöglicht es den daran Beteiligten einen Zugang zu anderen, bereits bekannten Wissensgebieten zu finden. Die Verwendung von Schlüsselwörtern fördert dir Konzentration auf das Wesentliche. Die graphischen Darstellung von Gedanken und Ideen erfolgt durch das Aufzeichnen von Schlüsselwörtern. Linien und andere Verbindungssymbole (wie z.B. Pfeile, geometrische Figuren,..) geben ein Netzwerk von miteinander in Verbindung stehenden Informationen wieder. Mit dieser Verästelung wird eine Hierarchisierung und Strukturierung vorgenommen. Die Mind Map kann beliebig erweitert werden. Bei Gruppensitzungen können alle Hauptideen hinsichtlich Zielfindung und –festlegung in einer großen Mind Map dargestellt werden. Auf diese Weise hat jeder Teilnehmer stets einen genauen Überblick über den gesamten bisherigen Prozessablauf.39 [...]
3.2.4.2 Synektik Die Methode der Synektik wird vor allem dann eingesetzt, wenn ein Brainstorming dem Prozess der Ideen- und Zielfindung nicht mehr weiterhelfen kann. Synektiksitzungen stellen höhere Anforderungen hinsichtlich Kreativität und Zeitaufwand an die Beteiligten als ein typisches Brainstorming. Die Synektikmethode wird in mehreren Phasen realisiert. Sie geht über eine Vorbereitungsphase und sogenannten „Brutphase“ zu einer Erleuchtungsphase und findet ihren Abschluss in einer Prüfungsphase. Als wesentlichstes Merkmal bietet die Synektikmethode einen gewollten, bewusst herbeigeführten Verfremdungsprozess um sich vom eigentlichen Problem entfernen zu können. Fremde Elemente und Strukturen werden in die Sitzungen eingebracht. Über eine Stufenfolge von Analogiebildungen finden sich am Schluss Begriffe, die als Ausgangspunkt der Ideenfindung dienen. Der Verfremdungsprozess führt in völlig andere Sachbereiche und fordert die Beteiligten auf, ihr Wissen aus diesen Sachbereichen mit dem Problem in Verbindung zu bringen. Der Vorteil liegt darin, Lösungen auch über andere Blickwinkel zu finden und eigene Lösungsansätze zu kreieren. Eine weitere Besonderheit ist, dass die Teilnehmer auch weltweit verstreut sein können und virtuell über Telearbeit an den Synektiksitzungen teilnehmen können.37 [...]
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Link zur Arbeit:
http://www.diplom.de/ean/9783832467791
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Schlagworte:
Wissensbewertung, Wissensentlohnung, Kreativtechnik, Zielvereinbarung, Wissensperspektiven
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