Die Balanced Scorecard

Diplomarbeit von Detlef Fitzner

Einleitung:

Die vorliegende Arbeit setzt sich mit der Thematik Die Balanced Scorecard - ein Instrument für das Management von Full-Service im Flottenbereich von Flurförderzeugen auseinander. Die Anregung zu dieser Problemstellung entwickelte sich einmal während des Schwerpunktfachs Controlling im Rahmen des Hauptstudiums und zum anderen aus bestehendem Eigeninteresse, das durch das Instrument Balanced Scorecard hervorgerufen wurde.

Anfang des 21. Jahrhunderts ist das wirtschaftliche Geschehen in den Unternehmen durch zunehmende Komplexität und Dynamik gekennzeichnet. Globalisierung, weitest- gehend homogene Produkte und Dienstleistungen, ständig wachsende Kundenmacht, steigende Kundenanforderungen und rasch wechselnde Rahmenbedingungen, wie z.B. Fusionen bei Wettbewerbern oder neue Technologien, bzw. neue Informationstechnologien prägen das unternehmerische Umfeld und erfordern immer wieder Strategieanpassungen. Obwohl die Unternehmen bemüht sind, diese Herausforderungen zu meistern, scheitern sie jedoch häufig bei der konsequenten Umsetzung ihrer Strategien im operativen Tagesgeschäft.

Seit langem sucht die Betriebswirtschaftslehre nach einem Konzept, mit dem sich strategische Ziele im Tagesgeschäft in Aktionen übersetzen lassen. Um die unternehmerische Wettbewerbsfähigkeit erhalten zu können, benötigen die heutigen Unternehmen ausgewählte Strategien, die sich schnell und erfolgreich umsetzen lassen. Der Mittelpunkt der Managementtätigkeit sollte auf strategische Fragestellungen gerichtet sein, die es dem Management ermöglichen, die Zukunft der Unternehmen aktiv zu gestalten.

Gerade hier liegt ein Problem, mit dem sich die Managements einiger Unternehmen konfrontiert sehen. Das Management weiß zwar genau, wie das Unternehmen sich in der Zukunft entwickeln soll; aber mit welchen Mitteln diese Ziele erreicht werden sollen, ist nicht bekannt. In vielen Unternehmen liegt stattdessen der kurzzeitige Fokus auf Kostensenkungen, Outsourcing, Zentralisierung und Preiswettbewerb. Darüber hinaus genügen die vergangenheitsorientierten Kennzahlensysteme heute nicht mehr, um strategische Handlungen herzuleiten.

Das sachlogisch aufgebaute Kennzahlensystem der Balanced Scorecard ist ein strategisches Instrument. Es hat sich in der Praxis bewährt und kann helfen, eine Lösung zu den aktuellen Management-Problemen zu finden. Bei der Balanced Scorecard wird die Unternehmensleistung an Hand von vier ausgewogenen Perspektiven gemessen. Sie befähigt die Unternehmen, finanzielle Ziele zu verfolgen und gleichzeitig durch Aufbau von Kompetenzen und Schaffung von immateriellen Vermögenswerten den Fortschritt zu überwachen und die Grundlage für zukünftiges Wachstum zu schaffen.

Die Balanced Scorecard eignet sich nicht nur für große Industriebetriebe. Sie lässt sich auch in Dienstleistungsunternehmen, z.B. im Management von Full-Service im Flottenbereich von Flurförderzeugen, in öffentlichen Einrichtungen oder Non-Profit-Organisationen implementieren.

Gang der Untersuchung:

Die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit besteht in der Entwicklung einer Balanced Scorecard für das Management von Full-Service im Flottenbereich von Flurförderzeugen. Die Arbeit gliedert sich in sieben Kapitel. Nach der Einleitung werden die Grundlagen der Balanced Scorecard erläutert. Es werden die Idee, der Nutzen, die Gründe für die Einführung einer Balanced Scorecard und die Voraussetzungen, die für eine Balanced Scorecard Implementierung gegeben sein müssen, aufgezeigt.

In Kapitel drei wird das Balanced Scorecard Konzept, wie es von Kaplan/Norton entwickelt wurde, vorgestellt. Es wird auf die verschiedenen Balanced Scorecard Ansätze im Rahmen einer vergleichenden Betrachtung eingegangen. Kapitel vier erläutert die Balanced Scorecard im Managementprozess, hebt die strategischen Grundlagen hervor und zeigt die Verbesserungsmöglichkeiten, die sich durch den Einsatz einer Balanced Scorecard dem Management und dem Controlling bieten.

Das Kapitel fünf stellt das Unternehmen STILL GmbH vor, definiert die Begriffe Flurförderzeug und Full-Service als Dienstleistung bei der Instandsetzung von Flurförderzeugen.

Kapitel sechs beschreibt die Entwicklung einer Balanced Scorecard für den Full-Service im Flottenbereich von Flurförderzeugen. Die Ausgangslage vor Einführung der Balanced Scorecard sowie die Stärken und Schwächen der Full-Service Abteilung werden dargestellt. Im Folgenden werden strategische Ziele erarbeitet, aus denen die Perspektiven der Balanced Scorecard abgeleitet werden. Kennzahlen und Maßnahmen zur Erreichung der Ziele und das Aufzeigen der Ursache-/Wirkungsbeziehungen komplettieren den Entwicklungsprozess der Balanced Scorecard.

Die Schlussbemerkung und der Ausblick in Kapitel sieben fassen die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit zusammen und beinhalten eine kritische Würdigung des strategischen Management-Instruments Balanced Scorecard. Abschließend folgt ein Ausblick auf die mögliche Entwicklung der Balanced Scorecard in der Zukunft.

Inhaltsverzeichnis:

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Textprobe:

Kapitel 2.3, Nutzen einer Balanced Scorecard: Der objektive und quantitative Nutzen, den eine Balanced Scorecard für ein Unternehmen tatsächlich realisiert, lässt sich vor der Entwicklung und Einführung nur schwer abschätzen. Gerade die Qualität der Umsetzung übt einen erheblichen Einfluss auf den Erfolg und den Nutzen einer Balanced Scorecard aus. Die in der amerikanischen Literatur teilweise beschriebenen Erfolgsstories, wonach die Einführung einer Balanced Scorecard kurzfristig zu einer nachhaltigen Verbesserung der finanziellen Entwicklung der Unternehmen beigetragen hat, ist aus meiner Sicht nicht nachvollziehbar und wenig glaubhaft.

Dennoch bietet die Balanced Scorecard eine Reihe von qualitativen Vorteilen. Das Konzept der Balanced Scorecard zwingt das Management, Ziele, Visionen und Strategien zu formulieren und im Unternehmen zu kommunizieren; denn nur informierte Mitarbeiter können zielgerichtet zum Unternehmenserfolg beitragen. Es hilft Wege aufzuzeigen, wie die Ziele erreicht werden können. Neben den strategischen Zielen werden die Ursache-Wirkungszusammenhänge dargestellt und in Ergebnis- und Leistungstreiberkennzahlen übersetzt.

Die ganzheitliche Betrachtungsweise aus verschiedenen Blickwinkeln fordert die permanente Überprüfung der strategischen Ziele. Die Veränderungen der Frühindikatoren zeigen strukturelle und prozessbedingte Defizite in der Unternehmensorganisation rechtzeitig an. So kann eine eventuell erforderliche Strategie- oder Organisationskorrektur zeitnah erfolgen.

Dennoch zeichnet sich das Konzept der Balanced Scorecard durch Einfachheit, Verständlichkeit und Transparenz aus. Die Komplexität des Betriebsgeschehens wird auf die wesentlichen Zusammenhänge gerichtet, also auf die erfolgsbestimmenden Faktoren beschränkt. Die transparente Ausrichtung auf die i.d.R. vier Perspektiven, bzw. auf 14 bis 20 Kennzahlen je Scorecard, ermöglicht den Mitarbeitern die Überprüfung und Ausrichtung ihrer Handlungsweisen in Bezug auf die Unternehmensziele und kann so zu einer optimalen Ressourcenverteilung beitragen.

Ein weiterer Vorteil des Balanced Scorecard Konzepts ergibt sich durch die Verknüpfung mit Anreizsystemen. Hier ergibt sich die Möglichkeit, die Mitarbeiter durch Zielvereinbarungen zu führen, nämlich mit dem Management by Objectives (MbO). Die daraus resultierenden Vorteile können zahlreich sein, wenn Zielvereinbarungen nicht nur auf den variablen Teil der Management-Vergütung beschränkt bleiben. Anreizsysteme lassen sich oft auch auf die nachgelagerten Ebenen eines Unternehmens ausweiten. So können durch konkrete Zielvereinbarungen die Motivation, das Selbstmanagement, die Eigenverantwortung und das unternehmerische Denken der Mitarbeiter gefördert werden.

Voraussetzung für das Funktionieren eines MbO ist die transparente Kommunikation der Unternehmensstrategie über alle Stufen der Unternehmensebenen. Durch die erreichte Identifikationserhöhung der Mitarbeiter kann der Unternehmenserfolg als konsequenter Zielbildungs- und Zielerreichungsprozess verwirklicht werden. Zu welchem Zeitpunkt ein Anreizsystem mit der Balanced Scorecard verknüpft werden sollte, kann nicht pauschal beantwortet werden. In der Praxis kann sich die Integration von Anreizsystemen durchaus problematisch gestalten. Eine Zusammenführung von Balanced Scorecard und Anreizsystem ist daher zu einem späteren Zeitpunkt angeraten.

Weiterhin leistet die Balanced Scorecard einen Beitrag zur Verbesserung des Berichtswesens. Die Reduzierung der Datenflut ermöglicht die Fokussierung auf die wesentlichen Unternehmenskennzahlen. Durch ein auf die Strategie angepasstes Berichtswesen und die Identifikation der Mitarbeiter mit den zum Teil mitgestalteten Vorgaben, gestatten dem Management, sich auf die Kernkompetenzen zu konzentrieren und die strategischen Grundlagen auszubauen.

Kapitel 2.4, Vision und Strategie als Voraussetzung: Das Balanced Scorecard Konzept dient nicht zur Entwicklung grundlegend neuer Strategien, sondern stellt ein Konzept zur Umsetzung im Unternehmen bereits vorhandener Strategien dar. Strategien sind eine unabdingbare Voraussetzung. Diese sind ein Bindeglied zwischen der vorhandenen Unternehmensstrategie und ihrer Umsetzung; denn sie beschreiben den zur Umsetzung der Strategie erforderlichen Handlungsrahmen.

Vor der Entwicklung und Implementierung einer strategiekonformen Balanced Scorecard steht die Ableitung der Unternehmensvision und Strategie aus den Unternehmenszielen. Diese Aufgabe muss vom Top Management wahrgenommen werden. Sie stellt eine unabdingbare Voraussetzung für das Arbeiten mit einer Balanced Scorecard dar. Wenn Visionen lediglich in den Köpfen der Mitglieder der Unternehmensleitung existieren, jedoch nicht konkret formuliert und kommuniziert werden, ist es den Mitarbeitern nicht möglich, zur Zielerreichung beizutragen.

Gerade die strategische Ausrichtung der Balanced Scorecard erfordert für ihre Funktion eine konkrete Vision und Strategie. Eine Vision ist eine abstrakte, bildhafte Skizzierung einer Idee, die darstellt, wie sich das Unternehmen sehen möchte und welche Ziele es erreichen will. Visionen haben die Aufgabe, den eigenen Mitarbeitern die langfristigen Unternehmensziele zu vermitteln. Sie zeichnen sich durch Verständlichkeit und Zukunftsorientierung aus und beschreiben Fernziele, die auch bei veränderten Rahmenbedingungen Gültigkeit haben.

Die Integralfunktion der Vision berücksichtigt neben den Globalzielen eines Unternehmens auch die Interessen anderer Anspruchsgruppen, z.B. die der Mitarbeiter, Kunden und Kapitalgeber. Darüber hinaus sollen Visionen eine emotionale und motivierende Wirkung erzeugen. Das Denken und Handeln aller Beteiligten soll auf die Verwirklichung der Vision ausgerichtet werden und die Unternehmensbezogenheit eine Verknüpfung mit der Unternehmenspolitik und der Unternehmenskultur aufzeigen.

Eine Abgrenzung der Vision zur Mission ist oft nicht einfach. Die Mission, auch als schriftlich fixierte Darlegung eines Unternehmensleitbildes bekannt, kann als verbalisierte Vision bezeichnet werden. Die Mission zeigt das generelle Ziel der Unternehmen in Bezug auf die öffentliche Wahrnehmung durch Dritte; demgegenüber stellt die Vision den Weg zur Zielerreichung in einfacher Prägung dar.

Als Beispiele sollen an dieser Stelle die bekannten Slogans zweier bayerischer Automobilhersteller genannt werden, die das Motto ihres Unternehmensleitbildes auf den Punkt bringen. Hiermit wird dargestellt, wie die Produkte, bzw. die Unternehmen in der Öffentlichkeit wahrgenommen werden wollen:

Aus Freude am Fahren und Vorsprung durch Technik.

Da Vision und Mission zu pauschal sind um sie als Basis für eine Balanced Scorecard zu verwenden, muss im nächsten Schritt eine Strategie formuliert werden. Zur Definition von Strategien sind in der Literatur zahlreiche Ansätze und unterschiedliche Darstellungen zu finden. Immer wieder zu findende Sätze lauten: „Die richtigen Dinge tun und dann die Dinge richtig tun“ oder „Eine Strategie ist ein Katalog von Hypothesen über Ursache und Wirkung.

In Bezug auf die Balanced Scorecard kann Strategie als Mittel charakterisiert werden, das helfen und sicherstellen soll, dass Unternehmen langfristige Erfolge und Wettbewerbsvorteile erzielen. Des Weiteren sollen Strategien den vermutlich erfolgreichsten Weg aufzeigen, wie die Unternehmensvision realisiert werden kann. Dazu muss eine Gesamtunternehmensstrategie in konkreter Form vorliegen, aus der die Vision abgeleitet und im Unternehmen kommuniziert werden kann. Erst dann sind die Vorbereitungen abgeschlossen und die eigentliche Entwicklung einer Balanced Scorecard kann beginnen.