Die Balanced Scorecard als ein Steuerungsinstrument des strategischen Managements in der Kommunalverwaltung

Diplomarbeit von Jana Weidner

Einleitung:

Durch die finanzielle Situation ist es vielen Kommunalverwaltungen nicht mehr möglich, unbegrenzte Leistungen und Leistungen in höchster Qualität anzubieten. Es müssen neue Strategien entwickelt und Prioritäten bei der Umsetzung festgelegt werden.

Auch die Kommunalverwaltung Cottbus steht vor dieser Herausforderung. In dieser Verwaltung gibt es gegenwärtig keinen Konsens über die strategischen Ziele. Dieser ist aber notwendig, um die geringen finanziellen Möglichkeiten zielgerichtet einzusetzen. Das Problem des mangelnden Konsenses wird durch den Entwicklungsprozess einer Balanced Scorecard (BSC) sehr stark deutlich, bietet aber auch die Chance, dieses Problem zu lösen. Deshalb will der Autor in dieser Arbeit zeigen, wie am Beispiel der Stadtverwaltung Cottbus eine BSC implementiert werden kann. Ferner wird hervorgehoben, wie dieses strategische Instrument beiträgt, dass Kommunalverwaltungen ihre gesamtstrategischen Ziele finden, um zielgerichtet handeln und entscheiden zu können. Dies soll gleichzeitig Anreiz sein, ein solches Instrument in der Stadtverwaltung Cottbus und in anderen Kommunalverwaltungen für den Aufbau eines professionellen Kommunalmanagements zu nutzen. Dadurch kann vor allem eine Brücke zwischen strategischer Planung und Strategieumsetzung geschlagen werden.

Die BSC bietet hierfür einen praxisorientierten Handlungsrahmen. Sie kann unabhängig von den individuellen Reformvorgeschichten und den verschiedenen Steuerungserfordernissen der einzelnen Kommunalverwaltungen eingeführt und genutzt werden.

Gang der Untersuchung:

Nach der Einleitung werden im zweiten Kapitel dieser Arbeit zentrale Begriffe definiert und diskutiert.

Die theoretischen Grundlagen für das Verständnis dieser Arbeit werden im dritten Kapitel gelegt. Es werden die Zusammenhänge zwischen dem strategischen Management, der strategischen Planung, des strategischen Controllings und dem strategischen Steuerungsinstrument BSC überblickartig erörtert. Dabei wird immer wieder der Bezug zur derzeitigen Situation in den Kommunalverwaltungen hergestellt. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass alle folgenden Gliederungspunkte der strategischen Ausgangslage und den strategischen Optionen von Kommunen gerecht werden.

Das vierte Kapitel wendet sich dem Untersuchungsobjekt Stadtverwaltung Cottbus zu. Es werden neben einer kurzen Vorstellung der Stadtverwaltung Cottbus insbesondere die Stärken und Schwächen herausgearbeitet.

Daran anknüpfend werden im fünften Kapitel Ansätze zur Erarbeitung einer BSC vorgestellt. Es wird bewertet, welche Ansätze für die Stadtverwaltung Cottbus geeignet sind.

Im sechsten Kapitel wird verdeutlich, wie eine BSC im Sinne einer strategischen Steuerung schrittweise für die gesamte Stadtverwaltung erarbeitet werden kann. Abgeleitet wird dies aus den Analysen des vierten Kapitels und den Bewertungen des fünften Kapitels. Das Hauptaugenmerk wird zum einen auf die organisatorischen Belange und zum anderen auf die inhaltliche Entwicklung der BSC gerichtet. Es handelt sich bei der Darstellung der BSC-Entwicklung um einen idealtypischen Weg für die Stadtverwaltung Cottbus. Dieser ist für jede Kommunalverwaltung an Ausgangslage und Zielsetzung anzupassen.

Kritisch hinterfragt wird der BSC-Ansatz für die Stadtverwaltung Cottbus im vorletzten Kapitel.

Eine Zusammenfassung der Ergebnisse schließt diese Diplomarbeit ab.

Zusammenfassung:

Im Rahmen dieser Diplomarbeit wird gezeigt, dass die Implementierung der BSC in einer Kommunalverwaltung behilflich sein kann, gesamtstrategische Ziele für eine Kommunalverwaltung zu finden und das Handeln sowie die Entscheidungen der Verwaltung und der Politik an den festgelegten Zielen auszurichten. Speziell für den Fall Stadtverwaltung Cottbus wird herausgearbeitet, wie in einer Kommunalverwaltung ein strategisches Management durch die Einführung und Anwendung des Instrumentes BSC aufgebaut werden kann. In dem Beispielfall wird der BSC-Ansatz von Friedag und Schmidt gewählt. Aus Sicht des Autors ist dieser Ansatz am besten geeignet, um das Kommunikationsbedürfnis sicherzustellen.

Angesichts der angespannten Finanzsituation in nahezu allen Kommunen kommt dem strategischen Denken und dem an Zielen ausgerichteten Handeln einer besonderen Bedeutung zu. Für einen konkreten Beispielfall wird nachgewiesen, dass sich bei der dabei unterstellten Datenkonstellation die Einführung einer BSC zur Unterstützung des strategischen Managements als vorteilhaft erweist. Allerdings müssen gewisse Voraussetzungen geschaffen und in der Zukunft bestimmte Entwicklungen angesteuert werden.

Natürlich dürfen bei der Einführung einer BSC in einer Kommunalverwaltung nicht die Risiken übersehen werden. Vielen der Risiken kann man aber entgegenwirken, wenn die Empfehlungen in dieser Arbeit beachtet werden. Außerdem sind die Chancen, die die BSC einer Kommunalverwaltung bieten kann, nicht zu unterschätzen und bieten einen neuen und interessanten Weg für den Aufbau eines professionellen Kommunalmanagements.

Inhaltsverzeichnis:

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 1.1.1, Merkmale, Aufgaben und Phasen der strategischen Planung: Bei der strategischen Planung geht man von einem Zeitrahmen aus, der über vier bis fünf Jahre hinausgeht. Diese Langzeitplanung, in der Unternehmensstrategien formuliert werden, wird von den Führungskräften auf der obersten Ebene durchgeführt. Bei der strategischen Planung handelt es sich oft um eine Grobplanung, welche nach bestimmten Zeitabständen angepasst wird. Aber auch eine Roll-over-Planung ist möglich. Charakteristisch für die strategische Planung sind das hohe Abstraktionsniveau, der Blick auf das gesamte Unternehmen, die qualitative Ausrichtung, die langfristige Rahmenplanung und die geringe Detaillierung und Vollständigkeit.

Die strategische Planung hat das Ziel, für die einzelnen Funktionsbereiche bzw. Geschäftsfelder des Unternehmens einen grob strukturierten widerspruchsfreien Rahmenplan zu entwickeln. Bestehende Erfolgspotenziale sichern, neue Erfolgspotenziale erschließen und Risikopotenziale verringern sind wesentliche Aufgaben der strategischen Planung. Um zukünftige Chancen und Risiken abzuschätzen, muss das Unternehmen selbst und seine Umwelt analysiert werden. Bei dieser strategischen Analyse werden aufs Unternehmen bezogen Stärken und Schwächen, Kernkompetenzen, vorhandene Potenziale sowie Entwicklungspotenziale analysiert. Auf die Umwelt bezogen erfolgt eine Chancen-Risiko-Analyse zum Beispiel in Bezug auf Nachfrager, Lieferanten, Konkurrenten und gesetzliche Rahmenbedingungen.

Der strategische Planungsprozess analysiert den Markt und die Stellung des Unternehmens im Markt. Die strategische Planung besteht aus folgenden Phasen:

grobe Zielformulierung, Umweltanalyse (Chancen und Risiken), Unternehmensanalyse (Stärken und Schwächen), auf das gesamte Unternehmen bezogene Analysen mit integriertem Portfoliomanagement, Entwickeln von Strategien, Strategiebewertung.

Kapitel 1.1.2, Die strategische Planung in Kommunalverwaltungen: In Kommunalverwaltungen konzentriert sich die strategische Planung größtenteils von den Leitzielen bis zum Haushalt und den Kontrakten auf das Handeln der Fachbereiche. Diese von der Gesamtstrategie unabhängige Planung, birgt die Gefahr erheblicher Zielkonflikte. Deshalb muss die strategische Planung innerhalb des strategischen Managements abgestimmt und verhandelt werden. Als Grundlage für diese Abstimmungen und Verhandlungen muss die strategische Gesamtausrichtung der Kommune bzw. der Kommunalverwaltung in einem Leitbild der Kommune geklärt werden. Dies sollte im Rahmen der kommunalen Entwicklungsplanung erfolgen. Ziel ist es, für einen mittelfristigen Zeitraum über politische Schwerpunkte und prioritäre Handlungsfelder der Kommune einen Konsens zu finden.