Balanced Scorecard im Personalmanagement

arbeiterzufriedenheit). Die Evaluation erfolgt vor allem qualitativ, wobei auch Stärken und Verbesserungspotenziale herauszuarbeiten sind.337 Im Folgenden wird nicht vertiefend auf die o.g. Ansätze eingegangen, da im Fokus dieser Arbeit die BSC als Wertschöpfungsmessungsinstrument des HRM steht.338 4.2.4.2 Personal Scorecard - Instrument zur Wertschöpfungsmessung Vor dem Hintergrund, dass die Dokumentation der Wertschöpfung zum einen das erfolgreiche Leben eines effizienten und ergebnisorientierten Selbstverständnisses und zum anderen die konsequente Nutzung von Ziel- und Steuerungssystemen für die eigene Leistung voraussetzt,339 wird deutlich, dass die BSC hier eine wichtige Rolle einnimmt. Die Wertschöpfung des Personalmanagements kann auf zwei Ebenen beschrieben werden. Zum einen kann die Wertschöpfung des Personalmanagements auf die Personalabteilung und auf die von ihr initiierten Prozesse bezogen werden (Personalmanagement im engeren Sinne). Zum anderen kann man das Personalmanagement aber auch als Summe sämtlicher Aktivitäten verstehen, die das Humansystem Unternehmen gestalten und beeinflussen (Personalmanagement im weiteren Sinne).340 In Bezug auf das Personalmanagement im engeren Sinne verfolgt die BSC die Zielsetzung, den HR-Bereich an der definierten Strategie auszurichten.341 Zur Wertschöpfungsmessung im Personalmanagement ist das Konzept der BSC insofern geeignet, als es mit seinen vier Perspektiven eine umfassende Bewertung ermöglicht.342 Dabei wird die Bedeutung des Personalmanagements insbesondere durch die mögliche Vergleichbarkeit mit anderen Bereichen herausgestellt. Die BSC weist folgende Vorteile auf, welche auch die Wertschöpfungsmessung im Personalmanagement unterstützen und fördern:343 • Die Bereichs-BSC sichert die Ausrichtung der HR-Aktivitäten an der Unternehmensvision und -strategie sowie an den Unternehmenszielen. • Sie fordert eine zusätzliche Auseinandersetzung mit der Strategie, der Zielsetzung und den daraus abzuleitenden Maßnahmen des Personalbereichs im Interesse des Gesamtunternehmens. • Durch ihre direkte Anbindung an die Wertschöpfungsprozesse des Gesamtunternehmens und durch die Verknüpfung von Interessen der Unternehmensleitung und des Personalbereichs forciert die BSC eine zusätzliche Aufwertung des HR-Bereichs. • Sie treibt eine quantitative und qualitative Ergebnismessung als Instrument des Controllings der Personalabteilung voran. [...]

center-Personal angewendete BSC eine von der Personalstrategie des Unternehmens unabhängige Ausgangsstrategie vor.329 Je nach Größenordnung ist eine eigenständige Scorecard für den Personalbereich oder sogar für dessen wichtigsten Teilbereiche zu empfehlen.330 Die Entwicklung einer funktionsspezifischen Personal-BSC wird als geeigneter Zwischenschritt auf dem Weg zur Entwicklung einer höherwertigen HR Scorecard gesehen.331 Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Steuerung der HRM Aktivitäten von der Ebene des Gesamtunternehmens aus, sich dann als schwierig gestaltet, wenn die SGEs eigenständige und hinsichtlich der HR Aspekte von der Unternehmens-BSC abweichende Strategien verfolgen. Hier muss eine Adaption dieser eigenständigen Strategien erfolgen.332 Eine andere Ansicht macht die Wahl zwischen den beiden Alternativen von dem jeweiligen Verwendungszweck abhängig, der mit dem Einsatz des BSC Konzepts zur Steuerung der Personalarbeit verfolgt wird.333 Meines Erachtens ist bei der Entscheidung zwischen den Alternativen auf die unternehmensspezifische Situation des Personalmanagements, auf dessen Entwicklungsgrad, den Verwendungszweck der Scorecard sowie die Bedeutung der Humanressourcen im jeweiligen Unternehmen abzustellen. So dass hier keine pauschale Empfehlung möglich und sinnvoll ist. 4.2.4 Wertschöpfungsmessung im Human Resource Management 4.2.4.1 Instrumente zur Wertschöpfungsmessung im Human Resource Management neben der Balanced Scorecard In der Literatur werden verschiedene Möglichkeiten zur Wertschöpfungsmessung im HRBereich diskutiert. Ein Ansatz, der die Erfolgsmessung des HRM verfolgt, basiert auf der systematischen und rechnungswesenorientierten Erfassung und Darstellung des Wertes, den die Mitarbeiter für ihr Unternehmen darstellen. (Human Accounting Ansatz).334 Dieser Human Accounting Ansatz erfährt durch die Entwicklung der workonomics der Boston Consulting Group einen neuen Impuls.335 Einen anderen Ansatz zur Evaluation im Personalcontrolling bietet das Wertschöpfungscenter Personal.336 In jüngster Zeit werden jedoch verstärkt integrierte Bewertungsansätze diskutiert. Zu den beiden verbreitetsten Ansätzen gehören die BSC sowie das Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM). Das EFQM ist kein Kennzahlenansatz, sondern ein Instrument zur Selbstbeurteilung (SelfAssessment), wobei neun Komponenten konzeptionalisiert werden, von denen drei direkt mit dem Personalmanagement in Verbindung stehen (Führung, Mitarbeiterorientierung und Mit- [...]

• Personal-Strategie-Ansatz. Der Implementierungsansatz sieht den einzigen Zweck der Personalstrategie in der Implementierung der vorgelagerten Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategie (Personalstrategie folgt Unternehmensstrategie). Das sog. duale Konzept sieht dagegen ein wechselseitiges Abstimmen von Personalstrategie und Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategie in einem umfassenden Strategiebildungskonzept vor. Noch einen Schritt weiter geht der sog. Personal-Strategie-Ansatz. Dieser Ansatz hebt die partielle Eigenständigkeit der Personalstrategie hervor, die nicht nur der Implementierung der Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategie, sondern auch der Verfolgung eigener personalpolitischer Ziele wie z.B. der Optimierung der Personalstruktur, Empowerment-Initiativen etc. dienen kann.320 Lichtsteiner sieht hier die Wichtigkeit, dass bei der Entwicklung der Unternehmensstrategie das HRM beteiligt ist, um zu entscheiden, wie die Humanressourcen bei der Gestaltung der Strategie berücksichtigt werden sollten.321 4.2.2 Übertragbarkeit des Wertkettenmodells Als zweite Anwendungsvoraussetzung der BSC-Personal wird gefordert, dass die Personalabteilung die Merkmale einer vollständigen Wertkette aufweisen muss.322 Vor dem Hintergrund des von Porter entwickelten Wertkettenmodells (value chain)323 stellt die Personalabteilung bestenfalls eine unvollständige Wertkette dar.324 Wird das modifizierte Wertkettenmodell von Kaplan/Norton, das die Wertkette auf drei Wertaktivitäten, nämlich Innovations-, Dienstleistungs- und Kundendienstprozesse reduziert,325 zugrundegelegt, hängt die Eignung des Personalbereichs von dessen Entwicklungsgrad ab.326 Personalabteilungen erfüllen die Eignungsvoraussetzung der vollständigen Wertkette dann am besten, wenn sie als selbstfinanzierende Profit-Center in selbstständiger oder unselbstständiger Rechtsform organisiert sind.327 4.2.3 BSC-Personal oder HR Scorecard Aus den vorangegangenen Ausführungen wird deutlich, dass das BSC Konzept die Entwicklung einer BSC-Personal erlaubt. In der Literatur wird in diesem Zusammenhang diskutiert, ob und unter welchen Bedingungen eine solche personalspezifische Scorecard sinnvoll ist. Lichtsteiner äußert sich über eine eigenständige Personalstrategie verfolgende BSCPersonal kritisch, da diese die Ausrichtung des Personalmanagements an der Unternehmensstrategie beeinträchtigt.328 Dagegen sieht Wunderer bei einer auf das Wertschöpfungs320 321 [...]